Chính sách phát triển nhân tài của Ấn Độ

Nền tảng của hệ thống giáo dục Ấn Độ ngày nay được xây dựng dưới chế độ thuộc địa của Anh vào khoảng giữa thế kỷ XIX, dựa trên quan niệm coi việc phát triển giáo dục ở các thuộc địa là nhằm phục vụ cho kinh tế, chính trị và lợi ích của chính quốc, nhất là để củng cố và duy trì sự thống trị của Anh ở những thuộc địa này. Hệ thống giáo dục này nghiêng về đào tạo ngôn ngữ và các bộ môn khoa học nhân văn hơn là khoa học - kỹ thuật, do đó, đã ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn ngành, nghề học tập của sinh viên Ấn Độ. Thực tế cho thấy, đại đa số sinh viên nhập học trong các ngành nghệ thuật, thương mại, giáo dục, luật…, chỉ khoảng 20% học các ngành khoa học tự nhiên. Điều này trái với mục tiêu và chiến lược phát triển của Ấn Độ, đó là đẩy mạnh khoa học - kỹ thuật, phục vụ cho phát triển kinh tế.

Để cải thiện tình trạng trên, ngay sau khi giành được độc lập, Ấn Độ đã đặt khoa học - kỹ thuật lên hàng ưu tiên trong công tác phát triển nhân tài. Viện Kỹ thuật Công nghệ Ấn Độ (IIT) đầu tiên được thành lập năm 1951 ở Kharagpur (Tây Bengal) với sự hỗ trợ của Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa Liên hợp quốc (UNESCO), dựa trên mô hình của Viện Công nghệ Massachusetts Mỹ (MIT). Viện IIT thứ hai được thành lập ở Bombay (nay là Mumbai) vào năm 1958 với sự trợ giúp của Liên Xô thông qua UNESCO. Năm 1959, IIT Madras (nay là Chennai) được thành lập với sự trợ giúp của Đức; IIT Kanpur với sự giúp đỡ của Tập đoàn các trường Đại học Hoa Kỳ. Các doanh nghiệp Anh và Chính phủ Anh đã hỗ trợ việc thành lập IIT Delhi năm 1961. Năm 1994, IIT Guwahati được thành lập hoàn toàn thông qua những nỗ lực của Ấn Độ. Năm 2001, Trường Đại học University of Roorkee được đưa vào hệ thống các trường IIT.

Thành công lớn nhất của hệ thống giáo dục đại học Ấn Độ cho đến nay vẫn là sự hiện diện của các viện khoa học - công nghệ có tên tuổi. Các trường này được tận hưởng tối đa tự do học thuật và tự chủ trong quản lý: đưa ra những ngành đào tạo chất lượng cao và có ý nghĩa quan trọng trong công nghệ, kỹ thuật, các ngành khoa học ứng dụng, khoa học quản lý ở các cấp. Nhìn chung, sự phát triển của các viện khoa học - công nghệ này tạo nên sự thành công của giáo dục đại học Ấn Độ trong việc tạo ra một lực lượng lao động có kỹ năng, đóng góp cho nhu cầu thiết yếu của nền kinh tế công nghiệp và kinh tế tri thức. Đây là sự lựa chọn thiết thực và hiệu quả. Đặc biệt, đối với sự phát triển nhanh chóng của các ngành tự động hóa và số hóa, các quốc gia đang phát triển như Ấn Độ tập trung đào tạo một lực lượng lao động chất lượng cao trong các ngành khoa học - công nghệ. Đến nay, với lực lượng lao động chất lượng cao đông đảo trong lĩnh vực công nghệ, Ấn Độ được đánh giá là quốc gia có thể đáp ứng nhu cầu về công nghệ của cả thế giới và trở thành trung tâm công nghệ của khu vực và toàn cầu.

Bên cạnh việc đẩy mạnh các trường đào tạo về công nghệ, một khía cạnh quan trọng khác của Ấn Độ là giáo dục kỹ năng. Chính phủ Ấn Độ đã nỗ lực phát triển đất nước trở thành một cường quốc kinh tế toàn cầu thông qua những sáng kiến ​​phát triển kỹ năng và tạo việc làm. Chương trình Kỹ năng Ấn Độ (Skill India) do Thủ tướng Ấn Độ N. Modi đưa ra năm 2015 đặt mục tiêu đến năm 2022 đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho 300 triệu người lao động. Các báo cáo kỹ năng Ấn Độ được thực hiện hằng năm nhằm khảo sát và nắm bắt những xu hướng việc làm mới nhất, quan trọng nhất và công bố rộng rãi tới tất cả các trường đại học, sinh viên và người dân để họ đưa ra lựa chọn phù hợp⁽¹⁾.

Bắt đầu từ năm 2014, tiểu bang Andhra Pradesh được phát triển thành Trung tâm Kiến thức và Kỹ năng của Ấn Độ thông qua tạo điều kiện phát triển hệ sinh thái “Skilling” theo tiêu chuẩn quốc tế, trở thành trung tâm về kỹ năng lao động của đất nước. Bang này tập trung cung cấp các chương trình đào tạo theo nhu cầu của thị trường nhằm tạo ra một lực lượng lao động chất lượng cao sẵn có, đáp ứng những nhu cầu cấp thiết của phát triển kinh tế. Trọng tâm các chương trình này là xây dựng và cung cấp các khóa đào tạo chất lượng cao, phù hợp cho sinh viên để nâng cao khả năng tìm kiếm việc làm⁽²⁾. Nhờ vậy, theo Báo cáo Kỹ năng Ấn Độ năm 2019, một sáng kiến ​​chung của Wheebox - Công ty Đánh giá tài năng toàn cầu, People Strong - Công ty Công nghệ nhân sự hàng đầu và Liên đoàn Công nghiệp Ấn Độ (CII), được hỗ trợ bởi Chương trình Phát triển của Liên hợp quốc (UNDP), Hội đồng Giáo dục kỹ thuật Ấn Độ (AICTE) và Hiệp hội các trường đại học Ấn Độ (AIU), Andhra Pradesh đã đứng đầu danh sách các bang có tỷ lệ lao động có việc làm cao nhất ở Ấn Độ⁽³⁾.

Xây dựng nền tảng thu hút nhân tài

Thu hút nhân tài cũng là một trong những vấn đề quan trọng đối với sự phát triển của Ấn Độ. Do khả năng thu hút nhân tài chưa thực sự hiệu quả, Ấn Độ là một trong những trường hợp “chảy máu chất xám” trên thế giới. Trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến năm 2014, có hơn 61.000 gia đình Ấn Độ có thu nhập cao đã di cư sang nước khác để con cái của họ có nhiều cơ hội tiếp xúc với hệ thống giáo dục chất lượng. Theo một khảo sát của Gallup công bố vào năm 2012, có 10 triệu người Ấn Độ đã bày tỏ nguyện vọng được sinh sống tại Mỹ⁽⁴⁾. Một khảo sát được công bố năm 2020 bởi Tổ chức Tài trợ hòa bình quốc tế Carnegie, Đại học Johns Hopkins và Đại học Pennsylvania (Mỹ) cho thấy, thu nhập trung bình của một gia đình người Mỹ gốc Ấn là 120.000 USD/năm⁽⁵⁾, cao nhất trong các nhóm kiều dân ở Mỹ. Điều này cho thấy, nhân lực gốc Ấn Độ được đánh giá rất cao về trình độ, nhưng họ lại không lựa chọn làm việc ở trong nước.

Một trong những nguyên nhân khiến những lao động chất lượng cao ở Ấn Độ di cư ra nước ngoài là do môi trường làm việc và nghiên cứu của Ấn Độ chưa đánh giá cao và có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với tài năng của họ⁽⁶⁾. Sự di cư của những lao động chất lượng cao của Ấn Độ để lại một khoảng trống tài năng mà số lượng lao động còn lại trong nước không thể lấp đầy. Tuy nhiên, Chính phủ Ấn Độ dường như không quá bận tâm về vấn đề này. Trong cuộc phỏng vấn của Viện Nghiên cứu Ấn Độ và Tây Nam Á (VIISAS) đối với Đại sứ Ấn Độ tại Việt Nam Pranay Verma thực hiện vào tháng 7-2020 cho thấy, Chính phủ Ấn Độ không coi “chảy máu chất xám” là một vấn đề nghiêm trọng. Ngược lại, Ấn Độ tìm ra khía cạnh tích cực của hiện tượng này, đó là lực lượng lao động chất lượng cao đổ ra nước ngoài làm việc đã đem về cho quốc gia một nguồn kiều hối khổng lồ, đưa Ấn Độ trở thành quốc gia nhận giá trị kiều hối cao nhất trên toàn cầu trong nhiều năm.

Về thu hút nhân tài trong các lĩnh vực công, Chính phủ Ấn Độ chịu trách nhiệm tổ chức và điều hành kỳ thi tuyển chọn lao động. Đây là kỳ thi được tổ chức một cách công bằng và có tính cạnh tranh cao, theo các lĩnh vực công việc khác nhau, từng lĩnh vực có những yêu cầu riêng. Mọi người lao động đều có thể tham gia nhưng phải đáp ứng những yêu cầu tối thiểu như có bằng cấp/chứng chỉ liên quan. Ngoài ra, Ấn Độ còn có các cuộc thi riêng tuyển chọn lao động đối với những nhân tài đặc biệt.

Do hao hụt một phần lớn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức, doanh nghiệp ở Ấn Độ không những phải đề ra một chế độ đãi ngộ hợp lý hơn mà còn phải cạnh tranh với nhau để giành được một số nhân lực chất lượng cao này⁽⁷⁾. Dù số lượng ứng viên xin việc ở Ấn Độ rất lớn, nhưng các nhà tuyển dụng ở Ấn Độ vẫn phải sàng lọc và lựa chọn những người phù hợp nhất với tiêu chí của mình. Chỉ có tổ chức đã xây dựng được thương hiệu mạnh mới có được đặc quyền này. Do đó, các tổ chức, doanh nghiệp ở Ấn Độ tích cực xây dựng và củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng của mình để chuyển đổi các ứng viên thụ động thành các ứng viên tích cực⁽⁸⁾. Một báo cáo năm 2014 cho thấy đang ngày càng có nhiều lao động chất lượng cao Ấn Độ từ chối cơ hội làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia hay doanh nghiệp nước ngoài để làm việc cho các doanh nghiệp trong nước, nhất là trong lĩnh vực năng lượng và viễn thông - nơi mà các doanh nghiệp trong nước vượt trội đáng kể so với các doanh nghiệp nước ngoài. Ở các lĩnh vực khác như ngân hàng hay sản xuất ô tô, các doanh nghiệp trong nước cũng đang chiếm được những ưu thế nhất định do họ có sự hiểu biết và trực quan hơn về các rủi ro, các thủ tục pháp lý cần thiết và các đặc điểm khác của địa phương nơi công ty làm việc⁽⁹⁾.

Thực hiện chế độ đãi ngộ tích cực

Điểm nổi bật trong chính sách “giữ chân” nhân tài ở lĩnh vực công của Ấn Độ là chế độ đãi ngộ tốt. Thống kê cho thấy, Chính phủ Ấn Độ hiện nay chi khoảng 10,18 nghìn tỷ rupee cho các nhân viên nhà nước (bao gồm lương, thưởng và các ưu đãi bảo hiểm, nhà đất, giáo dục…), chiếm 8,15% GDP. Đây là một con số khổng lồ so với nhiều nước trên thế giới, nhất là trong bối cảnh chi cho giáo dục, y tế và an sinh xã hội ở Ấn Độ còn thấp⁽¹⁰⁾. Thậm chí, ngay cả khi Ấn Độ chịu tác động lớn của dịch bệnh COVID-19, hầu hết mọi ngành, nghề đều bị ảnh hưởng và kinh tế Ấn Độ đang đứng trước những nguy cơ lớn, Chính phủ Ấn Độ vẫn hạn chế đến mức tối thiểu việc cắt giảm lương của các nhân viên nhà nước. Chế độ đãi ngộ tốt chính là yếu tố quan trọng thu hút và “giữ chân” nhân lực chất lượng cao làm việc trong các lĩnh vực hành chính và quản lý nhà nước. Tuy nhiên, chế độ đãi ngộ này đối với khu vực công lại chủ yếu dựa vào thâm niên và chức vụ công tác. Việc tăng cường chế độ đãi ngộ khi hiệu suất công việc được nâng cao không phổ biến, thường chỉ có các doanh nghiệp quốc tế thực hiện.

Sau khi đã thu hút được nhân tài, nhiệm vụ của các tổ chức là phải quản lý, đào tạo, sắp xếp việc làm phù hợp và đưa ra các chính sách đãi ngộ hợp lý để “giữ chân” họ, sao cho ít nhất có thể bù đắp được chi phí đào tạo và sinh lời. Thực tế cho thấy, “giữ chân” nhân tài là một trong những nhiệm vụ khó khăn đối với các nhà quản lý nhân sự ở Ấn Độ⁽¹¹⁾. Trong một nghiên cứu năm 2014, Giáo sư Sumita Rai thuộc Viện Phát triển quản lý (Management Development Institute) của Ấn Độ đã chỉ ra những nguyên nhân khiến nhân lực chất lượng cao ở Ấn Độ cảm thấy thiếu hứng thú với các doanh nghiệp và tổ chức, đó là: Thiếu sự giao tiếp giữa người lao động và người quản lý; công việc nhàm chán và không tạo ra giá trị; ít cơ hội phát triển và học hỏi; thành quả làm việc không được công nhận; công việc và cuộc sống bị kiểm soát; không cảm nhận được tầm quan trọng của công việc.

Tâm lý bất mãn của người lao động đã cho thấy những bất ổn trong chính sách trọng dụng nhân tài ở Ấn Độ, nhất là sự thiếu minh bạch trong quá trình xác định, lựa chọn và đánh giá nhân tài; không có sự cân đối hợp lý giữa hiệu suất lao động và chế độ đãi ngộ; các luật lao động tương đối cũ. Về mặt quản trị, những áp lực xã hội và chính trị đã hạn chế động lực và tinh thần của cá nhân, khiến nhân tài không nỗ lực thể hiện năng lực của mình. Ngoài ra, các chính sách trọng dụng nhân tài còn bị hạn chế bởi nạn nghèo đói, sự phân biệt đối xử đối với nữ giới, luật pháp và thực thi luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ chưa thực sự hiệu quả, kết cấu hạ tầng yếu kém hạn chế cơ hội làm việc và di chuyển của người lao động⁽¹²⁾. Nhà tư vấn quản lý người Hà Lan Trompenaars, được biết đến với mô hình nghiên cứu về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia mà nhiều tập đoàn đa quốc gia đang áp dụng cho quản lý nhân sự và kinh doanh, trong một nghiên cứu tiến hành năm 1993 đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp ở Ấn Độ là “văn hóa gia đình”⁽¹³⁾, trong đó các nhà quản lý Ấn Độ có cách lãnh đạo độc đoán, thậm chí là gia trưởng, do đó nhân viên của họ thường rụt rè trong việc đưa ra các sáng kiến cá nhân, thay vào đó họ thường tìm kiếm sự hỗ trợ và hướng dẫn từ cấp trên⁽¹⁴⁾.

Ngoài ra, xu hướng thời vụ hóa lực lượng lao động Ấn Độ cũng là một vấn đề nan giải. Tỷ lệ lao động tự do trong lực lượng lao động Ấn Độ đạt ở mức khá cao là 30,9%, con số này vẫn đang tăng lên. Trong khi số lượng lao động khoán việc và tự do ngày một nhiều, thì số lượng việc làm ổn định ngày càng bị thu hẹp. Trong hơn một thập niên từ năm 1999 đến năm 2010, tỷ lệ lao động khoán việc trong thị trường lao động có tổ chức tăng từ 10,5% lên 25,6%, tỷ lệ người lao động được tuyển dụng trực tiếp đã giảm từ 68,3% xuống chỉ còn 52,4%. Ngay cả đối với người lao động được tuyển dụng trực tiếp thì hợp đồng của họ cũng đang ngày một trở nên ngắn hạn hơn và có rất ít hoặc gần như không có quyền lợi về an sinh xã hội. Chính điều này đã khiến ranh giới giữa lao động chính thức và phi chính thức trên thị trường lao động có tổ chức đang bị xóa nhòa. Lao động phi chính thức là những người lao động không được hưởng phúc lợi và an sinh xã hội, cũng như không được bảo đảm những quyền lợi của người lao động như trợ cấp thai sản, nghỉ phép, nghỉ ốm, tham gia công đoàn và tiền lương làm thêm giờ… Những quyền lợi này đã bị xói mòn trong những năm qua sau những lần cải cách quy định về lao động.

Từ việc phân tích các chế độ đối với nhân tài của Ấn Độ, có thể đúc kết một số kinh nghiệm tham khảo đối với Việt Nam:

Thứ nhất, chú trọng đào tạo những chuyên gia kỹ thuật và công nghệ để có được những lao động tài năng có thể làm chủ công nghệ tiên tiến, thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển. Ấn Độ rất chú trọng đào tạo nhân lực trong các lĩnh vực công nghệ. Một sự lựa chọn rất phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của nước này khi họ muốn phát triển bằng năng lực nội tại của quốc gia, cần phải có những chuyên gia, kỹ sư giỏi. Ấn Độ đã thành công ở trình độ quốc tế với một số lĩnh vực công nghệ cao, như công nghệ thông tin, công nghệ dược, công nghệ năng lượng, công nghệ không gian, công nghệ cơ khí. Hiện nay, việc đào tạo tại Việt Nam đang mất cân đối về ngành, nghề. Tỷ lệ đào tạo phục vụ hoạt động sản xuất thấp hơn đào tạo phục vụ hoạt động phi sản xuất. Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư hiện nay, chúng ta cần phải có nhiều chuyên gia công nghệ. Điều này có nghĩa, chúng ta cần điều chỉnh lại cơ cấu đào tạo nhân lực.

Thứ hai, chú trọng đào tạo không chỉ kiến thức mà cả kỹ năng và thái độ cho người lao động. Nhân tài không chỉ là những người có kiến thức giỏi mà phải hoàn thiện cả kỹ năng và thái độ. Đây là thách thức lớn đối với nhân lực ở các nước đang phát triển. Ấn Độ đã sớm nhận rõ tầm quan trọng của kỹ năng và thái độ của người lao động nên rất chú trọng đào tạo những yếu tố này. Họ xây dựng các chương trình đào tạo dựa trên sự phân loại kỹ năng của nhân viên và có những hình thức đào tạo rất khắt khe về thái độ cho nhân viên.

Thứ ba, thu hút và đãi ngộ nhân tài một cách thực chất. Nhân tài của Ấn Độ ra nước ngoài làm việc khá nhiều và Chính phủ nước này coi đó là thành tích. Trước đây, Ấn Độ chưa chú trọng việc kêu gọi họ trở về nước cống hiến cho đất nước. Kể từ khi Thủ tướng N. Modi lên cầm quyền, Chính phủ Ấn Độ mới có chính sách thu hút mạnh mẽ những người đã thành đạt ở nước ngoài về nước, tạo nên sự thay đổi tích cực trong việc thu hút khả năng đóng góp của những nhân tài.

Các doanh nghiệp tư nhân và các tổ chức đa quốc gia hoạt động ở Ấn Độ luôn có chính sách tăng lương phù hợp và thanh toán thù lao một cách linh hoạt dựa trên hiệu suất làm việc. Các tổ chức chính phủ và các khu vực công luôn chú ý đến vấn đề an toàn lao động, bảo đảm chế độ làm việc trọn đời, có nhiều ưu đãi về chăm sóc sức khỏe, nhà ở và đào tạo cho nhân viên cũng như gia đình của họ. Một số tổ chức của Ấn Độ đã có ý thức trong xây dựng Chương trình Lập kế hoạch sự nghiệp cho nhân viên. Đây là hoạt động của bộ phận nhân sự trong một tổ chức nhằm giúp người lao động xác định kế hoạch phát triển sự nghiệp của mình, tạo động lực để nhân viên gắn bó với tổ chức vì họ nhìn thấy khả năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp tại tổ chức.

Thứ tư, cần có môi trường để nhân tài thử nghiệm và phát huy năng lực. Ấn Độ đã sớm xây dựng các làng khởi nghiệp và các chương trình hỗ trợ khởi nghiệp khác, tạo dựng hệ sinh thái khởi nghiệp. Tại đây có rất nhiều người trẻ tuổi, tài năng thử sức và đã thành công.

Tóm lại, nhân tài là lực lượng tinh hoa, đóng vai trò trọng yếu trong xây dựng và tổ chức thực hiện chính sách của nhà nước, dẫn dắt quá trình đổi mới của đất nước một cách hiệu quả và bền vững. Vì vậy, trọng dụng nhân tài là quyền, đồng thời là trách nhiệm của cả xã hội. Chính vì vậy, việc tìm hiểu thực trạng và giải pháp đãi ngộ nhân tài của Ấn Độ là gợi ý tốt cho chiến lược sử dụng nhân tài của Việt Nam. Kinh nghiệm của Ấn Độ về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin là bài học có giá trị mà chúng ta có thể tham khảo để đào tạo, tuyển chọn và sử dụng những nhân tài cho sự nghiệp phát triển đất nước./.

---------------------------

(1) “Andhra Pradesh leads in talent quality, says India Skills Report 2019”,  Business Standard, https://www.business-standard.com/article/news-ani/andhra-pradesh-leads-in-talent-quality-says-india-skills-report-2019-118112300692_1.html
(2) Gray, A.: “There is an invisible talent pool in India, and this is how to access it. There is an invisible talent pool in India, and this is how to access it. Digital Empowwers”, https://digitalempowers.com/there-is-an-invisible-talent-pool-in-india-and-this-is-how-to-access-it/
(3) “India’s surprising talent surplus, Focus” https://focus.kornferry.com /leadership-and-talent/indias-surprising-talent-surplus/
(4), (6) Biswas, A.K, Hartley, K.: “Wake up India: Why India must retain talent to grow. The Economic Times”, 2015, https://economictimes. indiatimes.com/blogs/et-commentary/wake-up-india-why-india-must-retain-talent-to-grow/
(5) Sumitra Badrinathan, Devesh Kapur, Milan Vaishnav: “How Will Indian Americans Vote? Results From the 2020 Indian American Attitudes Survey, Carnegie Endowment for International Peace, Johns Hopkins School of Advanced International Studies, and the University of Pennsylvania”, https://carnegieendowment.org/files/2020-IAAS_full_final.pdf
(7) Rai, S.: “Retaining Talent and Understating Work Values: Indian Experience”, Review of Contemporary Business Research, June 2014, Vol. 3, No. 2, pp. 87 - 95
(8) Thakur, S.: “Technology and Recruitment - Cracking the Code to Attracting Talent”, https://www.shrm.org/shrm-india/pages/technology-and-recruitment-cracking-the-code-to-attracting-talent.aspx
(9) Russell Reynolds Associates: “The war for talent in India heats up: Indian organizations take on the foreign multinationals”, Leadership & Talent Series, Issue 6, 2010, pp. 5
(10) Gilani, I.: “India spends 8% of GDP on salaries of government employees”, https://www.dnaindia.com/india/report-8-of-gdp-is-spent-on-govt-salaries-2570599#:~:text=India%20spends%20a%20whopping%20Rs,8.15%25%20of%20the%20country's%20GDP
(11) Chatterjee, S. R.: “Human resource management in India: Where From and where to?”, Research and Practice in Human Resource Management, Vol. 15 No. 2, pp. 92 - 103
(12) Sharma, T., P. S. Budhwar, and A. Varma.: Performance management in India. In Performance management systems: A global perspective, ed. A. Varma, P. S. Budhwar, and A. DeNisi 180 - 92, New York, NY: Routledge
(13) Trompenaars, F.: Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London: Economist Books
(14) Sparrow, P., and P. Budhwar: “Competition and change: Mapping the Indian HRM recipe against world-wide patterns”, Journal of World Business 32 (3):224–42, doi: 10.1016/s1090- 9516(97)90009-2