TCCSĐT - Nguồn nhân lực quản lý giáo dục hiện còn nhiều bất cập, vì vậy, cần có cái nhìn khách quan, trung thực và nhận thức mới về vai trò của nhà quản lý giáo dục để tìm ra những giải pháp hữu hiệu, khả thi, nhanh chóng phá bỏ những rào cản trong phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục, bảo đảm thực hiện thành công chính sách giáo dục và nâng cao hiệu quả hoạt động giáo dục.

1. Nhận thức mới về vai trò của nhà quản lý giáo dục

Khi phân tích các yếu kém của giáo dục Việt Nam, một trong những nguyên nhân cốt lõi là sự bất cập, lạc hậu và trì trệ của công tác quản lý giáo dục. Điều này có liên quan đến sự chậm đổi mới trong tư duy quản lý, tính chưa hoàn thiện của thể chế quản lý, nhưng trước hết và chủ yếu là ở tình trạng vừa thiếu, vừa yếu, vừa không đồng bộ của đội ngũ các nhà quản lý giáo dục.

Cho mãi đến thập niên 60 của thế kỷ XX, vẫn có quan niệm phổ biến hầu như ở mọi nơi trên thế giới rằng, nhà quản lý giáo dục chỉ cần là giáo viên giỏi, có kinh nghiệm, có uy tín, và được bồi dưỡng thêm đôi chút về một số kỹ năng quản lý hành chính. Nhà quản lý giáo dục được quan niệm đơn giản là một người có kinh nghiệm về giáo dục và có tinh thần trách nhiệm để đảm bảo trật tự giáo dục, kỷ cương trường lớp; và vì vậy, cũng không cần có sự chuẩn bị gì đặc biệt về nghiệp vụ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực quản lý giáo dục thường không được coi trọng trong nhiều hệ thống giáo dục, đặc biệt ở các nước đang phát triển.

Quan niệm đơn giản đó xuất phát từ chỗ giáo dục chưa phát triển, quy mô còn nhỏ, tính phức tạp của hệ thống chưa cao, các chính sách giáo dục cũng chưa đa dạng. Thế nhưng, trong vài thập kỷ gần đây, với sự phát triển có tính bùng nổ của giáo dục ở hầu hết mọi quốc gia, cùng với hàng loạt vấn đề mới nảy sinh về quy mô, chất lượng, hiệu quả, cơ cấu, công bằng xã hội trong giáo dục, vai trò của nhà quản lý giáo dục được nhận thức lại và thay đổi một cách cơ bản. Nhà quản lý giáo dục đóng vai trò của người điều hành một hệ thống lớn và phức tạp, đồng thời thực thi các chính sách giáo dục đa dạng và mềm dẻo, để giải quyết một cách chủ động và sáng tạo các vấn đề mới nảy sinh như phân cấp quản lý, trách nhiệm xã hội, huy động nguồn lực, dân chủ hoá giáo dục, tin học hoá quản lý, hội nhập quốc tế v.v..

Nhà quản lý giáo dục đóng vai trò quyết định trong việc bảo đảm thực hiện thành công chính sách giáo dục và nâng cao hiệu quả hoạt động giáo dục. Như vậy, nếu nhà quản lý giáo dục trước đây hướng tới ổn định và trật tự thì nhà quản lý giáo dục ngày nay hướng tới đổi mới và phát triển; nhà quản lý giáo dục trước đây quản lý bằng mệnh lệnh, còn nhà quản lý giáo dục ngày nay đóng vai trò nhà chính trị để tạo được sự đồng thuận trong đội ngũ; nhà quản lý giáo dục trước đây không biết đến sức ép tài chính, còn nhà quản lý giáo dục ngày nay luôn phải xoay xở như một doanh nhân…

2. Bài toán phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục

Việc đổi mới trong nhận thức về vai trò của nhà quản lý giáo dục đòi hỏi có sự đổi mới tương ứng trong phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục.

Tuy nhiên, nếu như phát triển đội ngũ giáo viên đã trở thành một hoạt động có tính truyền thống, khoa học và bài bản trên phạm vi toàn thế giới, thì việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý giáo dục chưa được như vậy. Lời giải cho bài toán đổi mới trong phát triển đội ngũ các nhà quản lý giáo dục vẫn đang còn ở phía trước.

Về mặt chủ trương, chúng ta đã có Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 15-6-2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Chỉ thị đã chỉ ra những nhiệm vụ và giải pháp cơ bản để phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục đáp ứng các yêu cầu mới và phức tạp của tiến trình đổi mới giáo dục Việt Nam.

Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là từ Chỉ thị đến tổ chức thực hiện vẫn là một khoảng cách cần được thu hẹp một cách bài bản. Đó là vì, cũng như khiếm khuyết chung trong công tác đổi mới quản lý giáo dục, việc đổi mới trong phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục chưa bao giờ được phát biểu một cách tường minh. Điều này có liên quan trực tiếp đến một yếu kém cơ bản trong công tác quản lý của chúng ta, đó là bỏ qua hoặc xem nhẹ các bước đi cơ bản trong quản lý sự thay đổi.

Quản lý sự thay đổi là quá trình sử dụng các công cụ, giải pháp, kỹ năng để khắc phục các rào cản tâm lý, đạt được sự đồng thuận và lôi cuốn số đông người có liên quan vào việc tổ chức thực hiện quá trình thay đổi.Tâm điểm của quá trình này là làm rõ bài toán thay đổi, tức là làm rõ những bất cập của trạng thái hiện có, những ưu thế của trạng thái mong muốn trong tương lai, cũng như tiến trình cần tổ chức thực hiện để đi tới trạng thái mong muốn. Muốn vậy, cần làm cho mọi người hiểu và trả lời được các câu hỏi cơ bản như: Vì sao cần thay đổi? Mục đích của sự thay đổi là gì? Làm thế nào đạt được mục đích đó? Cần thay đổi những gì?

Trong bài toán phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục, những bất cập của trạng thái hiện có thường được gói gọn trong mấy chữ “thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, không đồng bộ về cơ cấu”. Còn trạng thái mong muốn trong tương lai là: “xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục chuẩn hoá, đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ”.

Một sự phát biểu chung nhất như vậy là phù hợp và cần thiết trong các văn bản chỉ đạo, nhưng trong tổ chức thực hiện, không thể dừng lại ở một bài phát biểu chung đó vì nó sẽ chỉ dẫn đến một lời giải chung nhất, dễ làm vừa lòng mọi người, nhưng không thực chất, thậm chí tiêu cực, phản tác dụng.

Vì vậy, nhất thiết phải phát biểu được một cách tường minh bài toán phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục. Theo cách tiếp cận trong quản lý sự thay đổi, cần phát biểu được cách giải bài toán này ở cả 3 cấp độ: cấp hệ thống, cấp trường, cấp cá nhân.

Chẳng hạn, ở cấp độ trường đại học, theo nhận thức của người viết bài này, bài toán phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục là bài toán chuyển đội ngũ các nhà quản lý giáo dục trong trường đại học từ trạng thái bất cập hiện nay sang trạng thái mong muốn trong vài năm tới. Các trạng thái này có thể được mô tả theo 6 nhiệm vụ chính yếu của công tác quản lý giáo dục ở trường đại học như sau:

Dĩ nhiên, bảng trên chỉ là một ví dụ về tường minh hoá bài toán phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục đại học ở góc độ chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ. Chắc chắn nó còn nhiều khiếm khuyết nhưng có tác dụng làm điểm khởi đầu cho những tranh luận để đi tới thống nhất, góp phần làm rõ những yêu cầu về chuẩn của đội ngũ.

3. Tái cơ cấu nguồn nhân lực quản lý giáo dục

Một trong những yêu cầu nữa về trạng thái mong muốn của nguồn nhân lực quản lý giáo dục là sự đồng bộ về cơ cấu. Theo cách tiếp cận thông thường ở cấp hệ thống thì đó là những vấn đề liên quan đến cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng miền.

Tuy nhiên, ở cả cấp hệ thống lẫn cấp trường, điều đáng quan tâm hiện nay trong cơ cấu nguồn nhân lực quản lý giáo dục là cơ cấu tổ chức, tức là các bộ phận và mối liên hệ giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức truyền thống hiện đang bộc lộ một số nhược điểm cần xem xét, điều chỉnh và thay thế.

Thứ nhất là tính nhoè trong chức năng quản lý: nghĩa là không có sự phân định rõ rệt giữa lãnh đạo, quản trị và quản lý. Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu đơn vị, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của đơn vị thông qua quyền ra quyết định và điều hành. Cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo trong việc tổ chức thực hiện các quyết định. Giữa cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý là cán bộ quản trị, tức là người chịu trách nhiệm cụ thể hoá chính sách, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển. Không nói về những bất cập hiện nay trong các kỹ năng lãnh đạo, quản trị và quản lý của đội ngũ, chỉ riêng về mối liên hệ cơ cấu cũng đang bộc lộ những yếu kém dai dẳng. Đó là tình trạng “dẫm chân” nhau giữa lãnh đạo và quản lý, nghĩa là cán bộ lãnh đạo thì sa đà vào sự vụ, còn cán bộ quản lý thì thích ra lệnh hơn là thừa hành. Tuy nhiên điều đáng quan ngại hơn cả là sự coi nhẹ công tác quản trị, nổi bật là tình trạng thiếu vắng những nhà quản trị chuyên nghiệp có tinh thần kỹ trị, tức là những người đặt công việc chuyên môn lên trên hết, không cơ hội về chính trị và không lăn tăn về kinh tế.

Thứ hai là tính tuyến tính trong cơ cấu bổ nhiệm: nghĩa là con đường để trở thành lãnh đạo đơn vị chỉ có thể là một con đường với điểm xuất phát từ những giảng viên có thâm niên. Đó là con đường truyền thống ở nước ta cũng như nhiều nước khác trên thế giới. Con đường này phù hợp với trường học truyền thống khi chức năng quản lý hành chính là chủ đạo. Với những thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động ngày nay của các trường học, khi mà chức năng quản lý hành chính đang bị lấn át bởi chức năng quản lý doanh nghiệp thì câu hỏi đặt ra là con đường tuyến tính có còn thích hợp nữa không? Hiện đã có một số thử nghiệm trên thế giới về tuyển dụng hiệu trưởng từ các nhà quản lý giỏi trong doanh nghiệp và đã có đề xuất mở rộng cách làm này. Cơ sở của quan điểm này là ở chỗ: phẩm chất lãnh đạo quan trọng hơn nhiều kinh nghiệm giảng dạy và vì vậy cách làm tuyến tính cần được thay thế bằng sự phân nhánh để mở rộng phạm vi lựa chọn.

Thứ ba là tính bản địa trong cơ cấu tổ chức: nghĩa là nhà quản lý giáo dục chỉ được giới hạn trong phạm vi công dân Việt Nam. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày nay, vấn đề này cần được xem xét lại. Nếu có chính sách và cơ chế để tuyển dụng, thu hút nhà quản lý giáo dục giỏi người nước ngoài hoặc người Việt Nam ở nước ngoài thì nguồn nhân lực quản lý giáo dục, đặc biệt đối với giáo dục đại học Việt Nam, sẽ được bổ sung, tăng cường, sớm chuẩn hoá và hiện đại hoá.

Thứ tư là tính đặc lợi: nghĩa là sự hình thành những nhóm lợi ích hoạt động trên cơ sở quan hệ hơn là luật pháp. Vấn đề này nếu không được nghiêm túc phân tích, ngăn chặn ngay từ bây giờ thì có khả năng sẽ trở thành không kiểm soát nổi khi trường đại học được trao quyền tự chủ nhiều hơn và cơ chế bộ chủ quản được xóa bỏ. Bảo đảm không có cơ cấu đặc lợi trong nguồn nhân lực quản lý giáo dục là điều kiện tiên quyết để nhà trường thực sự là một môi trường học thuật “sạch”, thực hiện sứ mệnh được giao một cách công bằng, chất lượng và hiệu quả.

4. Rào cản trong phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục

Trong bất kỳ quá trình thay đổi nào cũng nảy sinh các rào cản. Điều quan trọng là nhận dạng đúng và đủ các rào cản chủ quan liên quan đến thái độ của mỗi người trước quá trình thay đổi.

Về lý thuyết, thường thì nếu những người lãnh đạo đơn vị thấy cần thiết phải thay đổi thì ngược lại, những người làm công ăn lương trong đơn vị không thích sự thay đổi. Họ sợ sự thay đổi và thái độ của họ chuyển từ nghi ngờ, từ chối, đến giận dữ, phản kháng, tạo nên một rào cản rất phiền toái, cần bình tĩnh, kiên trì và khôn khéo khắc phục để tạo nên sự chấp nhận, đồng tình, ủng hộ, nhập cuộc.

Điều đặc biệt là ở nước ta, rào cản kiểu này xem ra không đáng kể. Suốt hơn 20 năm đổi mới giáo dục vừa qua, các chủ trương đổi mới hầu như đều “thông đồng bén giọt”, không vấp phải trở ngại đáng kể nào từ lúc tổ chức quán triệt đến khi tổ chức thực hiện. Chỉ có điều kết quả tổ chức thực hiện thường thấp, thiếu thực chất, không như mong muốn. Đây là một thực tế khó chịu và đáng suy nghĩ bởi có lẽ có một nguyên nhân sâu xa nào đó, một rào cản cốt lõi nào đó mà chúng ta chưa tính đến.

Sự bất cập về năng lực quản lý hiển nhiên là một nguyên nhân, nhưng sâu xa hơn là những yếu kém trong văn hoá quản lý, có nguồn gốc từ mặt trái của ba dòng văn hoá đang cùng tồn tại ở nước ta. Đó là văn hoá tiểu nông, văn hoá bao cấp và văn hoá thị trường.

Một nghiên cứu sâu, bài bản và dũng cảm về vấn đề này là rất cần thiết để có giải pháp hữu hiệu vượt qua rào cản, bảo đảm thành công chắc chắn của tiến trình đổi mới trong phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục Việt Nam./.