Quá trình “tiến hóa” của văn hóa doanh nghiệp và nhận thức của chúng ta về văn hóa doanh nghiệp

Thực tiễn sản xuất, kinh doanh là nhân tố động nhất, biến đổi trước tiên, theo đó là khoa học và công nghệ quản trị được tổng kết, chưng cất thành các lý thuyết và mô hình phản ánh. Có thể nói, trong Cách mạng công nghiệp (CMCN) 1.0, quan hệ sản xuất giữa người và máy có tính thù địch, giữa ông chủ và người làm thuê chỉ có mệnh lệnh và sự giám sát một chiều, chưa có tư tưởng và lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) nói riêng về khoa học quản trị doanh nghiệp (DN) nói chung.

Đến CMCN 2.0, với sự xuất hiện của công xưởng và doanh nghiệp lớn, nhu cầu nâng cao năng suất cho người lao động và hiệu quả sản xuất chung của nhà máy thì nhiệm vụ cải thiện quan hệ sản xuất đã trở nên cấp bách. Ph.  Tây-lo, người đề xuất lý thuyết “Quản lý theo khoa học” (“Scientific Management”, năm 1911)(1) đã giải quyết vấn đề này bắt đầu bằng một cuộc cách mạng trong quan hệ con người, tập trung vào việc phát triển sự hợp tác thân thiện, cùng có lợi giữa nhà quản trị và công nhân/nhân viên để làm năng suất, hiệu quả sản xuất tăng lên ở phạm vi quốc gia. Trong quan hệ sản xuất theo phương pháp quản lý theo khoa học, máy móc là công cụ của con người cần được tổ chức theo chuyên môn hóa, quy trình và dây chuyền khoa học.

Theo cách tiếp cận của quản lý theo khoa học, tiếp theo là thuyết quản trị tổng quát, công việc quản trị DN vẫn phải theo các nguyên tắc khách quan, chưa chú ý đến các đặc điểm văn hóa của dân tộc và tổ chức cụ thể. Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, thuyết hành vi tổ chức hay quan hệ con người xuất hiện, cách tiếp cận và phương pháp quản trị kinh doanh tập trung vào phát triển yếu tố tâm lý, quan hệ con người tốt đẹp trong tổ chức hình thành nên các triết lý về kinh doanh có yếu tố văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp ban đầu chính là phương thức quản trị theo khoa học tập trung vào công việc để tăng năng suất và hiệu quả của DN.

Cuộc CMCN 3.0 là thời kỳ lên ngôi của văn hóa kinh doanh, VHDN ở phạm vi DN và quốc gia. Nhiều nhà kinh tế học, lãnh đạo DN và hoạch định chính sách cùng đi đến kết luận về sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản và các nền kinh tế công nghiệp hóa mới ở châu Á theo mô hình Nhật Bản đều biết khai thác, phát huy một cách khôn ngoan các yếu tố văn hóa dân tộc truyền thống trong quản trị DN và phát triển nền kinh tế quốc gia. Quản trị công ty theo kiểu/mô hình Nhật Bản hiệu quả đã truyền cảm hứng việc xây dựng VHDN, văn hóa kinh doanh đến các nước phát triển, như Hoa Kỳ và các nền kinh tế thị trường mới. Đến cuối thế kỷ XX, các lý thuyết và mô hình xây dựng - quản trị VHDN xuất hiện ở Mỹ, như mô hình tháp 3 tầng của Et-ga H. Sê-in (năm 2005), mô hình OCAI của Kim S. Ca-ma-rôn và Rô-bớt Quin (năm 2011), mô hình DOCS của Đê-ni-sơn,... đã tạo ra cơ sở lý luận và bộ công cụ nhận diện, đánh giá về VHDN được sử dụng ở phạm vi quốc tế. Văn hóa doanh nghiệp của thế giới đã đi từ sự tổng kết thực tiễn quản trị DN thành các nguyên tắc, triết lý, mô hình lý thuyết có tính định chuẩn và chú ý sự khác biệt về văn hóa. Nó đã được triển khai áp dụng vào hoạt động lãnh đạo, quản trị DN tại nhiều nước, từ việc quản trị chiến lược cho đến nhiệm vụ hoàn thiện hành vi giao tiếp, ứng xử và sản xuất, giới thiệu sản phẩm mới, qua đó nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của DN. Tuy nhiên, cho đến nay vì mới là một xu hướng, trào lưu mới mẻ, thế giới chưa có một lý thuyết, mô hình có tính chuẩn tắc về VHDN thời CMCN 4.0.

Chúng ta đã nói nhiều đến tình hình Việt Nam đã bỏ lỡ 3 cuộc CMCN và đến nay cương quyết không bỏ lỡ “chuyến tàu 4.0”. Về góc độ chính sách và thực tế quản trị kinh doanh, quản trị DN, cũng tương tự như vậy. Việt Nam chưa có tư duy hệ thống và thực tiễn quản trị DN, quản trị quốc gia theo khoa học đủ dài để trở thành phong cách, văn hóa làm việc của mình trong các thời kỳ CMCN 2.0 và 3.0. Việc các nhà nghiên cứu tự mày mò tìm mô hình và các doanh nhân tự xây dựng VHDN của mình đã thể hiện sự nhanh nhạy với cái mới cùng sự quyết tâm theo đuổi lối kinh doanh tiên tiến, có đạo đức, văn hóa của người dân và DN. Vì chưa có tầm nhìn và chính sách quốc gia hướng dẫn, hỗ trợ nên quá trình xây dựng, quản trị VHDN của họ không tránh khỏi cảm giác đơn độc, tình trạng mò mẫm cách làm và gặp nhiều trở ngại, vướng mắc. Song, sự tiên phong và cách thức làm VHDN thành công của các DN lớn tiêu biểu, như FPT, Viettel, Vinamilk, Vietcombank, Vingroup,... đã cho chúng ta thấy VHDN chính là một nguồn lực, tài sản lớn và là phương thức quản trị DN hiệu quả, được lòng dân, giúp DN không ngừng nâng cao năng lực, sức cạnh tranh, phát triển bền vững và thực hiện tốt trách nhiệm với xã hội.

Đến khi CMCN 4.0 xuất hiện, Chính phủ nhanh chóng có quyết định nâng tầm việc xây dựng VHDN thành một chính sách và phong trào quốc gia, bắt đầu từ ba hành động thể hiện phương châm “Chính phủ kiến tạo sự phát triển, phục vụ người dân và doanh nghiệp” của Thủ tướng: 1- Ngày 26-9-2016, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc đã ban hành Quyết định số 1846/QĐ-TTg, lấy ngày 10-11 hằng năm làm Ngày Văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam; 2- Ngày 7-11-2016, Thủ tướng Chính phủ đã phát động cuộc vận động “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam”. 3- Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 248/QĐ-TTg, ngày 28-2-2018, thành lập Ban Tổ chức cuộc vận động “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam” (gọi tắt là Ban Tổ chức 248). Có thể nói, bằng các quyết định và phong trào xây dựng VHDN do Chính phủ phát động, công việc này không còn phụ thuộc vào ý muốn, nhận thức chủ quan của lãnh đạo DN nữa, mà là trách nhiệm đối với Nhà nước và xã hội của DN, bao gồm tất cả các DN Việt Nam thuộc các ngành, nghề và quy mô khác nhau trong phạm vi cả nước.

Xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với các nguyên tắc hoạt động của hệ thống công nghiệp và nền kinh tế 4.0

Các cuộc cách mạng khoa học, CMCN đều đem lại cho nhân loại cả cơ hội phát triển lẫn thách thức, song thực tiễn lịch sử cho thấy phần cơ hội, khả năng phát triển nhiều hơn. Và sự thành công và phát triển còn phụ thuộc chủ yếu vào tầm nhìn và quyết tâm thực hiện đổi mới, sáng tạo của các chủ thể, trung tâm là DN và người dân. Đối với Việt Nam, thách thức và cơ hội đan xen với nhau. Ví dụ, sẽ xuất hiện các nhà máy lớn do rô-bốt làm việc, thay thế cho hàng ngàn, hàng chục ngàn cán bộ, công nhân viên, hoạt động liên tục 24/7 mà không cần đèn sáng, không có ăn ca, khu vệ sinh,... song cũng có thể có những công ty mới có doanh thu nghìn tỷ theo mô hình kinh tế chia sẻ, không cần có văn phòng riêng. Nếu biết tận dụng kết cấu hạ tầng và nhu cầu của CMCN 4.0, nhiều startup khởi nghiệp non trẻ có thể được trả giá ngang với giá trị của nhiều tập đoàn kinh doanh truyền thống có tuổi đời gấp vài lần tuổi người sáng lập. Đây chính là điều mà các nhà lãnh đạo, doanh nhân và chuyên gia nói về lợi thế đặc biệt của Việt Nam, có thể lên “chuyến tàu 4.0” nhanh nhẹn, gọn gàng vì là nước đi sau, phát triển chậm so với thế giới.

Tuy nhiên dù là nền công nghiệp và kinh tế rất đa dạng, tiêu chuẩn 4.0 vẫn đòi hỏi các chủ thể phải tuân theo các nguyên tắc hoạt động chung. Việc xây dựng và quản trị VHDN của Việt Nam trong tương lai cũng phải được kiến tạo, chuẩn hóa theo bốn nguyên tắc sau:

Một là, tăng cường giao tiếp, tương tác: Khả năng giao tiếp và kết nối của những cỗ máy, thiết bị, máy cảm biến và con người qua mạng lưới vạn vật kết nối in-tơ-nét hoặc mạng lưới nhóm vạn người kết nối in-tơ-nét... Dự báo những sản phẩm mang lợi ích thực tế đến người tiêu dùng chắc chắn sẽ phát triển mạnh mẽ và bùng nổ trong thời gian tới tạo điều kiện thuận lợi đẩy mạnh sự tương tác giữa Chính phủ với DN, doanh nhân.

Hai là, minh bạch thông tin: Khả năng của những hệ thống thông tin để tạo ra một phiên bản ảo của thế giới thực tế với việc làm giàu những mô hình nhà máy kỹ thuật số bằng dữ liệu cảm biến, nhờ vậy con người nắm được bức tranh toàn cảnh về các đối tượng phức tạp hoạt động để có thể quản trị nó. Điều này yêu cầu sự tập hợp những dữ liệu cảm biến thô đến thông tin ngữ cảnh có giá trị cao hơn. Minh bạch thông tin sẽ giúp cho hàng hóa, nông sản Việt Nam bán được giá cao hơn; công việc quản trị các công ty, các địa phương... và quản trị quốc gia được thực hiện khoa học, có việc được tự động hóa, nhờ vậy mà nâng cao được hiệu suất, tốc độ ra quyết định và hiệu quả chung cao hơn.

Ba là, công nghệ hỗ trợ: Làm tăng khả năng của những hệ thống hỗ trợ con người bằng việc tập hợp và hình dung thông tin một cách bao quát để tạo những quyết định hiệu quả, kịp thời và giải quyết những vấn đề khẩn cấp qua những hướng dẫn ngắn gọn. Thêm nữa, khả năng của những hệ thống không gian mạng - vật lý để hỗ trợ con người thực hiện những nhiệm vụ phức tạp, tốn quá nhiều sức lực hoặc không an toàn đối với con người. Ví dụ, các rô-bốt thực hiện rà phá bom mìn, tàu lặn thám hiểm tự hành...

Bốn là, phân quyền ra quyết định: Hệ thống trí tuệ nhân tạo (AI) và không gian mạng được con người thiết kế và phân quyền cho phép tự đưa ra quyết định đơn giản và thực hiện nhiệm vụ một cách tự động, có thể tự động thực hiện các hành vi thông minh, như khả năng cư xử giao tiếp với con người, có thể tự học hỏi và thích ứng thông minh, với nhiều tình huống. Chỉ trong trường hợp phức tạp, ngoại lệ, bị nhiễu,... làm cho hệ thống máy không giải quyết được, thì con người mới phải ra quyết định.

Năm là, nguyên tắc chỉ đạo về quan điểm, thái độ và cách tiếp cận về sự đầu tư, phát triển công nghiệp và nền kinh tế 4.0: Đó là sự phát triển các công nghệ và mô hình kinh doanh mới phải tuân thủ các nguyên tắc và nghĩa vụ đạo đức, nhân văn. Công nghiệp, máy móc là để phục vụ con người và vì sự phát triển toàn diện của con người. Chúng ta không được phép chỉ vì lý do duy nhất là nâng cao hiệu quả, theo đuổi lợi nhuận mà đẩy hàng vạn, hàng triệu công nhân vào tình trạng mất việc làm; cần cho họ có cơ hội và được hỗ trợ để chuyển đổi nghề nghiệp, di chuyển sang các công việc khác có mức thu nhập ít nhất là không kém nhiều so với làm công việc cũ.

Các giải pháp quản trị và phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ Cách mạng công nghiệp 4.0

Muốn hệ thống DN và nền kinh tế Việt Nam phát huy được lợi thế, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững thì cần có trước những con người và định dạng văn hóa tổ chức phù hợp với thời kỳ CMCN 4.0. Chính từ nhóm con người và VHDN 4.0 tiên tiến này nước ta sẽ có một đội ngũ doanh nhân, DN mạnh làm nâng tầm dân tộc và vị thế quốc gia. Muốn thực hiện được công việc xây dựng và quản trị VHDN phù hợp với đặc điểm của Việt Nam và các nguyên tắc hoạt động chung của Công nghiệp 4.0, cần làm tốt các nhiệm vụ và giải pháp sau đây:

Thứ nhất, nhận thức rõ quản trị VHDN là một phương pháp quản trị DN cơ bản, là nền tảng cho sự đổi mới sáng tạo và phát triển các công nghệ mới.

Lâu nay chúng ta thường nói và viết về công việc “xây dựng VHDN” đối với các DN chưa có một hệ thống VHDN và “hoàn thiện/phát triển VHDN” đối với các DN đã có sẵn hệ thống VH của nó. Cách nói như trên là không chính xác vì bất kỳ một DN nào tồn tại nhiều năm đều hình thành cái văn hóa tổ chức của nó một cách tự nhiên, tự phát, cho dù lãnh đạo của nó có chủ động/có kế hoạch làm VHDN hay không. Thêm nữa, nói xây dựng VHDN thường hàm ý chủ động tạo ra các yếu tố/cấu phần hữu hình và vô hình của một hệ thống VHDN; việc áp dụng, phát huy hệ thống này trong thực tế hoạt động và sinh hoạt của DN là nhiệm vụ của giai đoạn tiếp theo. Trong thực tế, ranh giới giữa hai loại công việc trên chỉ là tương đối, việc xây dựng VHDN thông qua sự trải nghiệm và các hình thức hoạt động, sinh hoạt của các thành viên diễn ra phổ biến và ngay trong quá trình xây dựng hay hoàn thiện hệ thống văn bản của nó.

Vì vậy, cần thay thế hai cụm từ trên bằng khái niệm/thuật ngữ “quản trị VHDN”. Bởi vì: 1- VHDN là một tài sản quý giá của DN, nó không chỉ gồm các cấu trúc vật thể, hữu hình mà còn có các cấu trúc phi vật thể vô hình và hữu hình (ví dụ, logo, slogan của DN). Một khi đã nhận thức được VHDN là một thứ tài sản và nguồn lực phát triển quý giá và to lớn của DN thì đương nhiên cần phải quản lý hay quản trị nó để sử dụng, phát huy được vai trò, tác dụng của nó như lý luận về VHDN đã chỉ ra. 2- Nếu tiếp cận với VHDN từ góc độ quản trị đối với một công việc, nhiệm vụ này thì cách thực hiện nó cũng cần có một hệ thống và quy trình cụ thể. Nó đòi hỏi chủ thể phải thực hiện đủ bốn chức năng, nhiệm vụ cơ bản của quản trị, đó là hoạch định, tổ chức (thực hiện), lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, điều chỉnh. Thực tế thì các DN có văn hóa tổ chức thành công đều thực hiện tốt cả 4 chức năng trên đối với VHDN của mình. 3- Từ góc độ quản trị doanh nghiệp và quan điểm của người lãnh đạo tổ chức, VHDN là một phương pháp và công cụ quản trị tổ chức  - quản trị công ty cơ bản. Nó được bổ sung và giới thiệu ở phương Tây muộn hơn so với hai hình thức và công cụ quản trị cơ bản là quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objective) và quản trị theo quá trình (MBP  - Management By Process)(2). Quản trị bằng VHDN (MBC) có nghĩa tương đương với quản trị hay lãnh đạo dựa trên giá trị (MBV) có đặc điểm coi các giá trị cốt lõi của người lãnh đạo và của tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành(3). Như vậy, lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay dựa vào các giá trị là một phương pháp, công cụ lãnh đạo, quản trị tổ chức mới. Trong thời kỳ phát triển mạnh của công nghệ mới, giao lưu văn hóa quốc tế và môi trường làm việc đa văn hóa thì văn hóa tổ chức - VHDN có vai trò là “phương thức lập trình”, “là phần mềm của tư duy” để duy trì các chuẩn mực đạo đức và phát triển các giá trị, bản sắc của DN(4). Quản trị VHDN hiệu quả tạo ra sức mạnh cạnh tranh và sự phát triển của DN.

Thứ hai, nâng cao vai trò, trách nhiệm và hành động hiệu quả của người lãnh đạo trong quản trị VHDN theo các tiêu chuẩn cơ bản của VHDN Việt Nam và hội nhập quốc tế.

Chúng ta đã tìm ra nguyên nhân khiến một hệ thống VHDN không phát huy được vai trò, hiệu quả quản trị của nó trong thực tế là vì sự hạn chế, yếu kém của người sáng lập và lãnh đạo DN. Lãnh đạo cao nhất không chỉ có vai trò quyết định tới đặc điểm, phong cách văn hóa của tổ chức mà còn cả sự thành bại của quá trình xây dựng và phát huy VHDN. Thực tế cho thấy, dù việc quản trị VHDN của khu vực DNNN khó thực hiện hơn khu vực dân doanh - tư nhân nhưng những lãnh đạo có tâm, có tầm, có tài làm VHDN tại Viettel, Vinamilk,... vẫn tạo nên tài sản vô giá “để đời” là hệ thống/văn hóa của DN. 

Văn hóa doanh nghiệp có thể là một phương pháp, công cụ quản trị DN rất hiệu quả và sử dụng được lâu dài. Muốn DN làm chủ các công nghệ và phát triển bền vững thì người lãnh đạo cần có tầm nhìn xa, sự cam kết mạnh mẽ và thu hút, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ và điều kiện để quản trị nhân tài của DN.

Thực hiện Quyết định của Thủ tướng, Hiệp hội Phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đã xây dựng Bộ tiêu chí “Văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam” và Quy chế tôn vinh “Doanh nghiệp, doanh nhân văn hóa tiêu biểu”giúp cho công việc này phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Bộ tiêu chí đánh giá, công nhận đạt chuẩn VHDN Việt Nam - DN văn hóa tiêu biểu do Hiệp hội Phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam biên soạn gồm 6 tiêu chí chính, trong đó vai trò, trách nhiệm của người lãnh đạo được định vị ở 2 tiêu chí, tiêu chuẩn đầu tiên. Đó là: 1- Văn hóa của người lãnh đạo DN; 2- Xây dựng và thực thi VHDN; 3- Tinh thần thượng tôn pháp luật; 4- Đề cao đạo đức kinh doanh; 5- Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội; 6- Cạnh tranh lành mạnh.

Thứ ba, chú trọng công tác quản trị chiến lược, quản trị nhân tài và sự thay đổi theo các nguyên tắc của CMCN 4.0, vì sự phát triển bền vững của DN và đất nước.

Khi bàn đến vai trò, tác dụng quản trị và lãnh đạo của VHDN chúng ta đã nói đến nội dung xây dựng môi trường văn hóa, văn minh, thu hút và trọng dụng nhân tài; quản trị nguồn nhân lực công bằng và nhân văn; xác lập chuẩn mực và văn hóa đạo đức cao; tạo động lực thúc đẩy cải tiến và sáng tạo trong sản xuất; xây dựng, phát triển thương hiệu theo triết lý của DN; kiểm soát công việc và quản trị rủi ro,... và nhiều tác dụng khác nữa. 

Quản trị chiến lược trước hết là nhiệm vụ xây dựng và phê duyệt chiến lược tổng thể phát triển của tổ chức/DN trong vòng 10 - 20 năm tới. Nền tảng tư tưởng, tinh thần và cơ sở lý luận của nó trong quá trình xây dựng và quản trị thực hiện chính là các nội dung thiết yếu của VHDN, đã được DN đó ban hành, như tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, các giá trị cốt lõi của DN. Những lời hứa, sự cam kết này của DN và quan trọng hơn là hành động thực tế của họ phải bảo đảm được các tiêu chuẩn và điều kiện của Bộ tiêu chí “Văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam”. Đồng thời, VHDN của nước ta cũng cần có sự hội nhập với thế giới theo 5 nguyên tắc thời CMCN 4.0, trong đó cần chú trọng quản lý, phát triển các nội dung - nguyên tắc hiện tại chúng ta đang yếu kém, như sự minh bạch thông tin và tăng cường sự tương tác giữa Chính phủ với DN...

Chiến lược kinh doanh và phát triển của DN thường được rà soát, bổ sung, sửa đổi cho phù hợp sau một vài năm thực hiện, nhất là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi lớn. Và khi thực hiện sự điều chỉnh chiến lược thì một việc mà lãnh đạo DN không thể bỏ qua là cần có sự xem xét, đối chiếu sự thay đổi đó có phù hợp với các giá trị cốt lõi và tinh thần VHDN của mình không. 

Quản trị sự thay đổi VHDN thường xảy ra khi DN bước vào giai đoạn trưởng thành và khi môi trường kinh doanh của nó có sự biến đổi sâu sắc. Trong nhiệm vụ này, vai trò lãnh đạo của người sáng lập DN là truyền bá, hiện thực hóa triết lý, các giá trị cốt lõi của VHDN cho mọi thành viên của tổ chức, trước hết là bộ phận sẽ kế nhiệm mình. Muốn được như vậy, người sáng lập và lãnh đạo cần làm mọi việc để xây dựng đội ngũ những người tài giỏi, có khả năng thể hiện văn hóa của công ty. Những người tài giỏi tiếp tục tuyển dụng đội ngũ những người tài giỏi khác và cứ thế văn hóa của công ty lan rộng và di truyền qua nhiều thế hệ. Ở các công ty lớn của thế giới, người ta rất thận trọng với việc thay đổi hay đổi mới VHDN.

Ở các doanh nghiệp nhà nước lớn ở Việt Nam, nguy cơ đối với sự phát triển bền vững là sự không nhất quán giữa nói và làm của lãnh đạo và tệ “tân quan, tân chính sách”. Người đứng đầu thiếu công tâm có thể núp dưới chiêu bài “cải tổ”, “đổi mới” và các thuật quản trị, như “rút củi dưới đáy nồi”, “pha loãng”, “nói một đằng, làm một nẻo”, “không thờ sẽ mất thiêng”,... trong cách ứng xử với VHDN. Bởi vậy, cần có một bộ phận tổ chức tham mưu chuyên trách cho cấp lãnh đạo cao nhất của DN, có thể trực thuộc hội đồng quản trị hoặc đảng ủy tập đoàn. Nhiệm vụ chính của bộ phận này giúp lãnh đạo cao nhất quản trị VHDN, nhất là trong các khâu tổ chức triển khai, nắm được thông tin phản hồi về tác động, hiệu quả của VHDN trong toàn bộ tổ chức. Văn hóa của các DN xuất sắc đều có khả năng học hỏi, không ngừng hoàn thiện nên việc chọn lọc, bổ sung các nội dung, giá trị mới theo yêu cầu của dân tộc và thời đại, như “hội nhập quốc tế”, “tăng trưởng xanh”, “quản trị tinh gọn”, “trách nhiệm xã hội”, “phát triển bền vững”,... là rất cần thiết. 

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một phương pháp và công cụ quản lý mà còn là một nguồn tài sản quý giá của DN, cho nên nó cần có sự lãnh đạo và quản trị một cách khoa học. Nó không chỉ đòi hỏi các nhiệm vụ xây dựng, tổ chức thực hiện, triển khai vào hoạt động và đời sống của DN mà còn là các công việc áp dụng trong quản trị chiến lược, quản trị sự thay đổi để tạo ra sự phát triển bền vững. Những công việc, nhiệm vụ trên đều thuộc vai trò, trách nhiệm của người sáng lập, lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Tạo lập và quản trị một nền VHDN mạnh, có giá trị lâu dài là điều kiện không thể thiếu để DN nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng và phát triển bền vững trong thời kỳ CMCN 4.0./.

----------------------------

(1)  http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp. Truy cập ngày 12-9-2018
(2) Nguyễn Mạnh Quân (Chủ biên): Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp, Nxb. Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2004, tr. 11, 35
(3) Harry M. Jeansen Kraemer: 4 nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị - Từ giá trị đến hành động,
Nxb. Hồng Đức, Hà Nội, 2014, tr. 5 - 8
(4) Greert Hofstede: Văn hóa và Tổ chức: Phần mềm tư duy, Nxb. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2012