Mô hình tạo động lực là mô hình nghiên cứu sự tác động của các yếu tố của tổ chức, là quá trình tìm ra và sử dụng các công cụ tạo động lực phù hợp với đường hướng phát triển của tổ chức, với nhu cầu của người lao động, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo tổ chức đến kết quả của cả quá trình tạo động lực.

Nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập

Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu ra của tổ chức. Các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có: (1) chủ thể của tạo động lực - là những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; (2) khách thể của tạo động lực - là những lao động của nhiều cấp khác nhau; (3) công cụ của tạo động lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Từ đó, có thể hiểu tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà quản trị tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy của người lao động, từ đó kích thích người lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường đại học công lập

Quá trình tạo động lực của một trường đại học diễn ra trong chính trường đại học đó. Quá trình này tác động và cũng chịu tác động bởi nhiều khía cạnh, nhiều nhân tố bên trong như: mục tiêu của tổ chức; phong cách nhà lãnh đạo (hiệu trưởng); nhu cầu, động cơ của người lao động; các công cụ tạo động lực (hệ thống chế độ chính sách thu nhập, môi trường làm việc, nội dung công việc...).

Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu được hiểu là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động. Mục tiêu của trường càng rõ ràng, cụ thể, khả thi phù hợp với đường lối phát triển kinh tế và nhu cầu của xã hội sẽ bảo đảm niềm tin cho đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên, tạo động lực làm việc cho người lao động nỗ lực thực hiện để đạt được hiệu quả cao. Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động. Mục tiêu phát triển quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mỗi trường, tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ người lao động.

Phong cách nhà lãnh đạo/nhà quản trị

Người đứng đầu của một tổ chức là người quyết định phương hướng phát triển và sự thành công của tổ chức đó. Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo riêng. Có nhiều phong cách lãnh đạo theo nhiều cách gọi và phân loại khác nhau, nhưng có thể quy thành ba loại: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ và phong cách tự do. Mỗi phong cách có đặc điểm riêng và có tác động với nhân viên, người lao động.

Phong cách độc đoán: là kiểu quản lý theo mệnh lệnh, đặc trưng bởi mọi quyền lực tập trung vào tay một mình người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Ưu điểm của người lãnh đạo có phong cách này là tính quyết đoán cao, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Nhưng nhược điểm là không thừa nhận trí tuệ của tập thể, không coi trọng ý kiến của cấp dưới.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: là phong cách mà nhà lãnh đạo chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền; là kiểu quản lý mà người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Ưu điểm của phong cách này là phát huy được năng lực, trí tuệ, sáng tạo của tập thể, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết và mối quan hệ nhân viên - cấp trên tốt đẹp. Phong cách này tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình làm việc, được nhân viên yêu thích và tổ chức đạt được kết quả ngay cả khi không có mặt của người lãnh đạo. Người lãnh đạo có phong cách này phải có năng lực quản lý, lãnh đạo tốt, đồng thời phải có tính quyết đoán cao, nếu không sẽ là “đẽo cày giữa đường”, quyết định chậm, dẫn đến bỏ lỡ thời cơ...

Phong cách lãnh đạo tự do: cách quản lý mà người lãnh đạo cho phép người lao động được quyền tham gia vào việc ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm trước những quyết định được đưa ra. Ưu điểm của phong cách này là tạo cho mỗi thành viên trong nhóm có xu hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải quyết, quyết định các việc lớn của tổ chức, cho nên khai thác được tính sáng tạo của nhân viên, tạo sự thoải mái cho nhân viên trong công việc. Tuy nhiên, phong cách này đôi khi tạo ra dân chủ quá trớn, mỗi người một ý kiến dẫn đến không thống nhất được, và có thể dẫn tới mục tiêu chung không hoàn thành.

Các trường đại học là môi trường có tính học thuật cao, quy tụ nguồn nhân lực đồng đều và chất lượng cao trong xã hội. Đặc trưng của môi trường này là sản sinh tri thức, do đó phong cách lãnh đạo phù hợp thì tri thức chân thực được sản sinh nhiều nhất. Môi trường đại học công lập nước ta được quản lý theo mô hình chế độ thủ trưởng, do vậy, người lãnh đạo thành công khi có năng lực tốt và tính quyết đoán cao.

Nhu cầu, động cơ của người lao động

Người lao động chính là những người được tổ chức tuyển dụng/thuê để thực hiện các hoạt động nhằm mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Theo đó, người lao động chính là đối tượng của hoạt động tạo động lực trong tổ chức. Để tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần xác định được nhu cầu, mong muốn đang thôi thúc cần thỏa mãn của người lao động.

Nhu cầu của con người là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần xem xét khi muốn thúc đẩy họ nỗ lực cống hiến.

Do hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu nên con người có 2 chiều hướng thỏa mãn và bất mãn với tổ chức. Theo Fredereck Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ - một trong những người có ảnh hưởng nhất trong quản trị kinh doanh thì sự bất mãn của người lao động đối với một tổ chức là do các nhân tố như: chế độ, chính sách của tổ chức; sự giám sát trong công việc không thích hợp; các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; quan hệ đồng nghiệp có vấn đề; quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức là do các nhân tố như: đạt kết quả mong đợi; sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp; trách nhiệm; sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; sự tăng trưởng như mong muốn. Nhóm hai nhân tố trên cho thấy, nhân tố tạo sự bất mãn gắn liền với mong muốn thỏa mãn về các nhu cầu cơ bản và được Fredereck Herzberg coi là“yếu tố duy trì”, trong khi nhân tố tạo sự thỏa mãn gắn liền với các nhu cầu cấp cao của con người và được coi là “yếu tố thúc đẩy”. Động viên người lao động cần thỏa mãn cả yếu tố duy trì và thúc đẩy.

Một trường đại học công lập thường bao gồm 2 nhóm lao động chính: cán bộ hành chính và giảng viên. Cán bộ hành chính bao gồm lãnh đạo, chuyên viên, nhân viên các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc. Giảng viên là những người trực tiếp làm công tác khoa học (giảng dạy, nghiên cứu). Do đó, một trường đại học có uy tín và danh tiếng trước hết là trường có đội ngũ giảng viên có trình độ đào tạo cao tại những cơ sở có uy tín trong và ngoài nước và đội ngũ cán bộ hành chính phục vụ chuyên nghiệp trong các công việc. Sản phẩm cuối cùng của một trường đại học là chất lượng sinh viên được đào tạo và chất lượng các công trình nghiên cứu khoa học. Giảng viên chính là tác nhân chính quyết định chất lượng của sản phẩm.

Trong một môi trường có tính học thuật cao như các trường đại học, đội ngũ người lao động (giảng viên) có những đặc điểm mà người làm công tác nhân sự cần nắm rõ: Giảng viên đại học là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và khả năng sáng tạo cao; có tính độc lập: thể hiện ở quan điểm và phương pháp nghiên cứu.

Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp tìm ra giải pháp tạo động lực thích hợp để thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa học và truyền đạt cho người học.

Các công cụ tạo động lực của tổ chức

Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm việc hay thăng tiến,...

Chính sách thu nhập của tổ chức

Các tổ chức sử dụng người lao động thông qua hệ thống chính sách thu nhập. Đó là hệ thống bao gồm các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động: chính sách lương, thưởng, chính sách về bảo hiểm xã hội (BHXH), chính sách về các khoản phụ cấp,... Xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, các chính sách về lương, BHXH, phụ cấp là nhóm yếu tố thu hút và duy trì người lao động (điều kiện cần). Còn chính sách về tiền thưởng mới thực sự có tính chất động viên sự nỗ lực của người lao động (điều kiện đủ). Tuy nhiên, đối với một số cá nhân, chính sách lương hợp lý và chính sách BHXH đầy đủ cũng là động lực thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc được giao.

Công cụ về chính sách thu nhập đối với một trường đại học cần bảo đảm những quy định chung của Nhà nước (Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25-4-2006 của Chính phủ) nhưng cũng cần tính đến trả lương theo vị trí, năng lực và kết quả đóng góp để tạo sự cạnh tranh và khuyến khích người lao động, đặc biệt đối với những giảng viên, cán bộ quản lý có trình độ cao.

Điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức:

Điều kiện làm việc là các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho người lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức. Môi trường đại học là môi trường hoạt động trí óc, sáng tạo tri thức, do đó điều kiện làm việc thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện cho việc nghiên cứu và cập nhật thông tin khoa học.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong và bên ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng nghiệp và giữa nhân viên với quản lý.

Văn hóa của một trường đại học được tạo nên từ không khí hoạt động khoa học. Không khí hoạt động khoa học sôi nổi sẽ tạo nên nét văn hóa mạnh, ngược lại không khí hoạt động khoa học thiếu sôi nổi tạo nên nét văn hóa yếu. Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê nghiên cứu khoa học. Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh trong lòng những người làm khoa học của trường.

Khả năng thăng tiến trong công việc:

Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức. Theo nghiên cứu của Fredereck Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến khích người lao động nỗ lực trong công việc. Trong thực tế, một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng không tiến ắt lùi.

Đối với môi trường đại học, sự phát triển về trình độ (học hàm, học vị) đánh giá năng lực khoa học của người giảng viên. Đó là những nhà khoa học của xã hội, được tôn trọng không chỉ trong môi trường đại học. Do đó, đối với giảng viên, tạo điều kiện thuận lợi trong nghiên cứu để phát triển là yếu tố khuyến khích, thúc đẩy hoạt động khoa học.

Nội dung mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta

Mô hình và các yếu tố trong mô hình

Từ những nghiên cứu và phân tích trên đây, có thể đề xuất mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập như ở hình 1.


Mô hình cho thấy rõ chủ thể, đối tượng và khách thể của quá trình tạo động lực. Đó là quá trình được quyết định bởi chủ thể tìm và sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tượng, trên cơ sở nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu phát triển định trước.

Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - hiệu trưởng - trong quá trình tạo động lực. Hiệu trưởng là người quyết định cuối cùng: các chính sách tạo động lực, các hình thức triển khai,... hơn hết, hiệu trưởng là người duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hưởng lớn tới văn hóa của trường đại học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo động lực. Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trường, (ii) nhu cầu của chính người lao động, (iii) các công cụ tạo động lực. Mô hình trên cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu tố là bước quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường.

Bên cạnh đó, mô hình cũng thể hiện được yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công cụ tạo động lực (hay là các giải pháp tạo động lực). Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo động lực của nhà trường.

Quá trình tạo động lực theo mô hình

Từ  mô hình, quá trình tạo động lực được thực hiện theo những bước cơ bản như sau:

Bước 1: Quyết định thực hiện công tác tạo động lực

Hiệu trưởng căn cứ trên mục tiêu phát triển của nhà trường, quyết định tiến hành và duy trì quyết tâm tạo động lực cho đội ngũ cán bộ của tổ chức. Đồng thời, với yếu tố thuộc về cá nhân người lãnh đạo, hiệu trưởng “truyền lửa” để tạo động lực cho sự đóng góp của mỗi cá nhân vào hoạt động của tổ chức. Hoạt động “tạo động lực” cần được xem là hoạt động thường trực trong các hoạt động hằng ngày của hiệu trưởng.

Bước 2: Xác định đối tượng tạo động lực cụ thể

Tập trung tạo động lực đối với tất cả giảng viên và chuyên viên. Tuy nhiên, do giới hạn về nguồn lực, việc tạo động lực cần xác định rõ đối tượng ưu tiên trong từng giai đoạn.

Bước 3: Nghiên cứu nhu cầu, động cơ của con người

Để xác định chính xác nhu cầu, động cơ hành động của cán bộ giảng viên, các trường đại học cần nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu, động cơ của con người. Lợi ích thứ nhất là hiểu được nhu cầu, tìm ra cách xác định nhu cầu của đội ngũ cán bộ, sàng lọc và phân nhóm nhu cầu. Lợi ích thứ hai, xác định được với nhu cầu này thì sẽ thỏa mãn bằng yếu tố nào, chính sách nào. Mục tiêu cuối cùng của nghiên cứu nhu cầu, động cơ của giảng viên, chuyên viên nhằm giúp định vị nhu cầu cơ bản theo từng đối tượng, làm cơ sở gợi ý các giải pháp cần thiết cho việc tạo động lực.

Bước 4: Phân tích và lựa chọn công cụ tạo động lực phù hợp

Trên cơ sở mục tiêu của tổ chức, nhu cầu động cơ của đội ngũ cán bộ, xét trên phạm vi nguồn lực của tổ chức, hiệu trưởng sẽ quyết định lựa chọn những công cụ tạo động lực phù hợp vừa có tác dụng đối với cán bộ giảng viên vừa nhằm hướng tới đạt được mục tiêu phát triển của nhà trường.

Bước 5: Triển khai áp dụng các công cụ tạo động lực

Bên cạnh các yếu tố thuộc về cá nhân người lãnh đạo, tập thể lãnh đạo (hiệu trưởng và các cấp lãnh đạo khác) cần lựa chọn các công cụ chính thức (thể hiện dưới dạng văn bản) để tạo nên những chính sách trong tạo động lực. Điều kiện bảo đảm thành công trong triển khai áp dụng các công cụ này là đánh giá thường kỳ, làm cơ sở cho những điều chỉnh cần thiết (nếu có).

Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên ở các trường đại học, cao đẳng nhằm thúc đẩy sự sản sinh khoa học chất lượng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, các điều kiện, các trường đại học công lập lựa chọn mô hình tạo động lực phù hợp với các yếu tố tác động của tổ chức, vận dụng những ưu điểm của các lý thuyết về tạo động lực để tìm ra công cụ tạo động lực phù hợp nhất, đạt hiệu quả cao nhất./.