Một số lý thuyết quản lý và lãnh đạo

Đầu thế kỷ XX, lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của Ph. W. Tay-lo được coi là mở đầu của khoa học quản lý hay quản trị hiện đại ở Mỹ và trên thế giới. Với cách tiếp cận khoa học, hợp lý hóa, chuyên môn hóa và tối đa hóa hiệu quả của tổ chức, Tay-lo đã thay thế được mối quan hệ thù địch giữa nhà quản lý với công nhân bằng quan hệ cả hai bên đều có lợi bằng cách tạo ra năng suất lao động và hiệu quả sản xuất cao hơn.

“Quản lý theo khoa học” đòi hỏi nhà quản lý phải biết rõ mục tiêu của họ và cách thức tổ chức, chỉ dẫn cho công nhân viên thực hiện công việc của mình theo cách “tốt nhất và rẻ nhất”. Ảnh hưởng, hiệu quả của thuyết “Quản lý theo khoa học” trong hai thập niên đầu thế kỷ trước đã đem lại cho nước Mỹ một nền công nghiệp tiên tiến nhất và vượt ra ngoài nước Mỹ, đến cả các nước có thể chế chính trị khác nhau. Chính V. I. Lê-nin đã yêu cầu những cán bộ lãnh đạo, quản lý Chính quyền Xô-viết cần tìm nhiều cách để áp dụng phương pháp quản lý của Tay-lo, “phải học tập chủ nghĩa xã hội phần lớn ở những người lãnh đạo các tơ- rớt, phải học tập chủ nghĩa xã hội ở những nhà tổ chức lớn nhất của chủ nghĩa tư bản”(1).

Ở Pháp, Hen-ri Phay-on (1841 - 1925), tác giả của lý thuyết “Quản lý tổng quát” cũng đã chỉ ra rằng, tất cả các nhà quản lý đều phải thực hiện năm chức năng là: kế hoạch - tổ chức - chỉ huy - phối hợp - kiểm soát. Hiện nay, trong các sách về khoa học quản lý, năm chức năng đó được rút gọn thành bốn chức năng căn bản là: hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát. Cùng với Ph. W. Tay-lo, H. Phay-on được thừa nhận là nhà đồng sáng lập ra khoa học quản lý hiện đại và đã đưa khả năng áp dụng tới các loại hình tổ chức khác. Đến nay, Mười bốn nguyên tắc quản lý chung của ông vẫn còn giá trị đối với lý luận và thực tiễn quản lý. Ví dụ, bốn nguyên tắc đầu tiên là: Phân chia công việc; thẩm quyền và trách nhiệm thống nhất; kỷ luật cao; thống nhất lãnh đạo/chỉ huy...

Ph. W. Tay-lo và H. Phay-on đã tạo ra một thời kỳ vàng, thời kỳ cổ điển của khoa học quản lý hiện đại, đã cố gắng tách phạm trù quản lý ra khỏi phạm trù chính trị, phạm trù sở hữu và khẳng định nó là công việc mang tính chuyên môn của tầng lớp các nhà quản trị chuyên nghiệp, trong đó lãnh đạo chỉ là một chức năng của quản lý.

Khác với cách tiếp cận truyền thống hay cổ điển nói trên, nhiều lý thuyết lãnh đạo, quản lý hiện đại xuất hiện tại phương Tây từ khoảng những năm 40 thế kỷ XX đến nay lại cố gắng tách lãnh đạo ra khỏi quản lý thành một môn khoa học mới - khoa học về lãnh đạo. Theo những lý thuyết này, lãnh đạo là một hình thức hoạt động cao cấp của quản lý, có vai trò quan trọng hơn và có độ phức tạp hơn. Xu hướng, trường phái mới này có các lý thuyết tiêu biểu là: Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất; lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi, lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng, lý thuyết lãnh đạo quan hệ tương tác với thuộc cấp, lý thuyết lãnh đạo theo tình huống, lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi, lý thuyết lãnh đạo trao đổi, lý thuyết lãnh đạo lý tưởng...

Trong các lý thuyết này, lý thuyết lãnh đạo dựa trên tố chất, hành vi, quyền lực và sự ảnh hưởng, đánh giá, xếp hạng năng lực người lãnh đạo có thể tham khảo trong công tác xây dựng cán bộ cấp chiến lược ở nước ta hiện nay.

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất

Theo lý thuyết này (được công bố vào những năm 1930 - 1940), các nhà lãnh đạo sinh ra đã có các tố chất hay đặc tính tự nhiên, có tính bản năng, năng lực sẵn có (có tố chất siêu phàm, có những giá trị vượt trội so với người khác), chứ không phải chỉ do luyện tập hay cố gắng mà đạt được. Lý thuyết đã tìm ra những đặc điểm, tính cách của nhà lãnh đạo có liên hệ mật thiết tới thành công của tổ chức. Tuy nhiên, khi các lý thuyết về lãnh đạo khác xuất hiện và các cuộc tranh luận, phản biện về lãnh đạo có sự tham gia rộng rãi của xã hội, nhất là khi phần lớn những nhà lãnh đạo thành đạt cũng không thừa nhận họ thừa hưởng những tố chất đặc biệt, thì quan điểm về tố chất lãnh đạo cũng có sự thay đổi. Đây cũng chính là lý do dẫn tới việc các nhà nghiên cứu chuyển hướng tới học thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ở giai đoạn 1950.

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi

Lý thuyết tập trung vào hành động, công việc cụ thể mà một nhà lãnh đạo thực hiện. Hành vi của nhà lãnh đạo lại phụ thuộc vào đặc điểm tính cách và kỹ năng của nhà lãnh đạo đó(2). Có thể coi lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi là một bước phát triển của lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất, lấy lý thuyết này làm nền tảng. Có hai vấn đề quan trọng trong hành vi của nhà lãnh đạo: sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức, đây cũng chính là hai nhân tố quyết định tới hiệu quả lãnh đạo(3).

Khởi đầu là nghiên cứu tại Đại học Michigan (Mỹ) các học giả đã xác định hai phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cách tập trung vào công việc và phong cách tập trung vào nhân viên. Với phong cách tập trung vào công việc, nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào việc hoàn thành các mục tiêu và thúc đẩy hoạt động. Họ sẽ chỉ đạo trực tiếp và giám sát cấp dưới với các quy định và nguyên tắc rõ ràng. Ngược lại, với phong cách tập trung vào nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ chú trọng đáp ứng nhu cầu của họ và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp cũng như một môi trường làm việc cởi mở và thoải mái. Hai phong cách lãnh đạo này sẽ tạo ra hai xu hướng hay mô hình/kiểu lãnh đạo khác nhau: độc đoán, tập quyền/chuyên quyền và dân chủ, tản quyền/phân quyền.

Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu của Đại học Ohio cũng phân loại hai phong cách lãnh đạo: xây dựng cấu trúc và xây dựng mối quan tâm trong tổ chức(4). Phong cách xây dựng cấu trúc, tương tự như phong cách tập trung vào công việc trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào việc hoàn thành mục tiêu. Phong cách xây dựng mối quan tâm, tương tự như phong cách tập trung vào nhân viên trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào xây dựng các mối quan hệ với nhân viên và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ.

Từ mô hình về phong cách lãnh đạo mà nhóm nghiên cứu từ Đại học Ohio đưa ra, có thể thấy rõ được sự phát triển của mô hình này so với mô hình về phong cách lãnh đạo của Đại học Michigan. Điểm chung của hai mô hình này đều là sự phân chia phong cách lãnh đạo thành hai nhóm: một nhóm tập trung vào công việc và nhóm còn lại tập trung vào nhân viên. Điểm khác biệt là trong mô hình của Đại học Michigan, phong cách lãnh đạo được mô tả trong một chiều duy nhất, có nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ có thể sử dụng một trong hai phong cách này. Trong khi ở mô hình của Đại học Ohio, công việc và mối quan tâm tới cấp dưới là hai chiều, theo đó, nhà lãnh đạo có thể có một trong bốn phong cách lãnh đạo khác nhau: 1- Tập trung/ưu tiên cao vào quan hệ với nhân viên và tập trung thấp vào cấu trúc tổ chức; 2- Tập trung thấp vào quan hệ và cấu trúc; 3- Tập trung cao cả về quan hệ lẫn cấu trúc; 4- Tập trung thấp về quan hệ và cao về cấu trúc. Nhìn từ một góc độ khác, lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi tổng kết có ba phong cách lãnh đạo tiêu biểu trong các tổ chức: lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do.

Người tiếp tục kế thừa và phát triển hai mô hình này là Rô-bớt Bla-ke và Giên Mâu-ton với mô hình Mạng lưới lãnh đạo (năm 1964) (Robert R. Blake & Jane S.Mouton, The Managerial Grid III, Houston: Gulf, 1985). Mô hình Mạng lưới lãnh đạo tiếp tục sử dụng hai yếu tố trong phong cách của nhà lãnh đạo. Mỗi yếu tố sử dụng một thang đo tính điểm từ 1 đến 9 và do đó, có tổng cộng 81 trường hợp có thể xảy ra về kiểu hành vi lãnh đạo, tuy nhiên hai tác giả chỉ đề xuất 5 nhóm chính: 1- Lãnh đạo độc tài: tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ, không quan tâm tới nhu cầu của các thành viên trong đội nhóm, tổ chức; 2- Lãnh đạo câu lạc bộ: quan tâm tới các thành viên trong đội nhóm nhưng không hoàn thành nhiệm vụ; 3- Lãnh đạo yếu: không hoàn thành cả nhiệm vụ và không quan tâm tới con người trong tổ chức; 4- Lãnh đạo nhóm: hoàn thành tốt cả nhiệm vụ và quan tâm tới các đội, nhóm; 5- Lãnh đạo trung bình.

Trong tác phẩm “Từ tốt đến vĩ đại”, Gim Câu-lin (năm 2001) và nhóm nghiên cứu của ông qua 5 năm sàng lọc, phân tích từ các công ty lớn của Mỹ có tên trong Fortune 500 đã tìm ra 11 công ty có đặc điểm phát triển từ mức tốt nhảy vọt lên mức vĩ đại/ tuyệt hảo và giữ vững mức này ít nhất 11 năm. Các công ty này đều có một đặc điểm do một nhà lãnh đạo cấp độ 5 lãnh đạo và thực hiện theo một mô hình “Ba vòng tròn” của “Khái niệm con nhím”. “Ba vòng tròn” là: 1- chọn ngành kinh doanh họ đam mê nhất; 2- Tập trung vào công việc họ làm giỏi nhất; 3- Tìm ra điều chi phối cỗ máy kinh tế của họ. Phong cách chung của các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong các công ty theo kiểu “con nhím” có sự kết hợp giữa sự phát huy sức mạnh của nhóm lãnh đạo với trách nhiệm và năng lực của cá nhân người đứng đầu. Song, trong một bài nghiên cứu của V. Oa-ha-oa (Wadhawa), Giám đốc Nghiên cứu thuộc Trung tâm Kinh doanh và Nghiên cứu Thương mại Đại học Duke (Mỹ), đăng trên trang Quartz, lại đưa ra một quan điểm có tính trái ngược: “Những công ty tốt nhất được điều hành bởi những nhà độc tài sáng suốt”. Ông đã dẫn ra một số nhân vật điển hình của phong cách lãnh đạo này, như Oăn Đi-xnây, Hen-ri Pho, Xti-vơ Gióp- xơ,... V. Oa-ha-oa nhận xét, lãnh đạo có thể độc tài, nhưng cần truyền cảm hứng và động viên nếu họ lắng nghe và giao tiếp hiệu quả, chân thành. Để tồn tại trong giai đoạn công nghệ đan xen vào thực tế các ngành công nghiệp hiện nay, các doanh nghiệp sẽ cần những nhà độc tài có trái tim(5). Vậy nên nếu chỉ căn cứ vào phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc tài thì chưa quyết định được hiệu quả lãnh đạo hay sự phát triển bền vững của công ty.

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng

Lý thuyết này được phát triển mạnh ở Mỹ những năm 70, nhất là từ thập niên cuối của thế kỷ XX. Được khởi nguồn từ cảm hứng bởi các quan điểm đột phá về quyền lực và lãnh đạo từ các tác phẩm của nhà tương lai học An-vin Tô-phlơ, như Cú sốc tương lai (năm 1970), Làn sóng thứ 3 (năm 1980), Sự chuyển dịch quyền lực (năm 1990)(6). Quyền lực lãnh đạo có nhiều kiểu khác nhau, việc chọn kiểu quyền lực nào làm phương thức thực thi hoạt động lãnh đạo của mình là nền tảng tạo nên phong cách và hiệu quả hoạt động của một nhà lãnh đạo cụ thể.

Quyền lực hợp pháp: là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý, là quyền được pháp luật quy định. Để tối đa hóa kết quả đạt được, thứ nhất, nhà lãnh đạo nên để cho cấp dưới chủ động tham gia quá trình lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa nhằm giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, vừa tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng như xây dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý lẽ thuyết phục nhằm phát huy hiệu quả tối đa, đặc biệt là khi công việc gặp phải nhiều khó khăn, yêu cầu sự nỗ lực và hy sinh đặc biệt nào đó. Thứ ba, đặc biệt chú ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh. Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn một chỉ thị khiếm nhã, hống hách, đặc biệt, khi cần yêu cầu một công việc nhạy cảm hay trong một hoàn cảnh khó khăn. Tuy nhiên, trong một số trường hợp sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất.

Quyền lực do đãi ngộ mang lại: Đây chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới đối với cấp trên. Chế độ đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn, đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác, như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp... Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và sự quan tâm, chia sẻ đúng mức với cấp dưới.

Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, thứ nhất, nhà lãnh đạo cần phải sát sao trong đánh giá hoạt động và thành tích của cấp dưới, phải công khai chế độ khen thưởng rõ ràng, minh bạch, bảo đảm tính công bằng. Thứ hai, nhà lãnh đạo phải tinh tường và nhạy cảm đối với mong muốn và sở thích của cấp dưới. Thứ ba, nhà lãnh đạo phải giữ lời hứa về phần thưởng được trao.

Quyền lực cưỡng bức: là loại hình nhà lãnh đạo sử dụng các biện pháp trừng phạt, như khiển trách, cảnh cáo, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ, thuyên chuyển công tác, sa thải... để bắt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt nặng nề nhất và chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật, ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức hay củng cố các nguyên tắc bất biến trong tổ chức. Tuy nhiên, nếu không được sử dụng tinh tế thì quyền lực này có thể gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột. Nhìn chung, xu hướng các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực cưỡng bức đã giảm dần trong những năm qua(7).

Quyền lực do xây dựng mối quan hệ tốt đem lại: là nhân tố vô cùng quan trọng, khi niềm tin của cấp dưới vào nhà lãnh đạo là tuyệt đối thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu mà cấp dưới vẫn sẽ tự chủ động thực hiện công việc. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo cần phải thật sự quan tâm, lo lắng tới nhu cầu, cảm xúc của cấp dưới. Hơn thế, thực tiễn đã chứng mình rằng cấp dưới ngày càng quan tâm đến những việc mà nhà lãnh đạo thực sự làm được nhiều hơn là những gì họ nói. Sự chân thành, lòng tốt, niềm tin và sự hy sinh của nhà lãnh đạo đều nên được thực hiện bằng hành động chứ không chỉ là lời nói đơn thuần. Ngày nay, các nhà lãnh đạo thường chú trọng xây dựng các mối quan hệ hơn là dựa vào quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc.

Quyền lực chuyên môn: là quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao, đặc biệt sẽ càng phát huy tác dụng khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. Chỉ khi có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm dầy dạn, tố chất vượt trội thì các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các vấn đề một cách thấu đáo, được cấp dưới nể phục và hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao.

Song, quyền lực dựa trên cơ sở chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với lãnh đạo thì quyền lực này sẽ không còn phát huy tác dụng đáng kể. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải luôn giữ được khoảng cách chuyên môn với cấp dưới.

Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại: là quyền lực thuộc về người nắm được thông tin trước và khống chế được nguồn thông tin. Trong khuôn khổ một tổ chức, khả năng nắm bắt và khống chế thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí. Chức vụ càng cao thì càng nắm bắt và khống chế được nhiều thông tin.

Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ: quyền lực này có được khi nhân viên có tình cảm thực sự, có nhận biết về nhân cách, sự cống hiến, hiệu quả lãnh đạo và lợi ích mà người lãnh đạo đem lại cho tổ chức và bản thân họ. Đây là loại quyền lực và cách thức lãnh đạo cao cấp nhất - cấp độ 5 theo cách đánh giá và xếp hạng về hiệu quả nhà lãnh đạo của Gim Con-lin và Giôn Ma-xơ-oen.

Về cách đánh giá năng lực và cấp độ của nhà lãnh đạo

Phân loại và xếp hạng về 5 cấp độ lãnh đạo của Gim Con-lin:

Gim Con-lin trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nhất trong lãnh đạo. Và nhà lãnh đạo cấp độ 5 cũng sẽ sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới - đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại. Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 phải ra những quyết định vô cùng khó khăn, như loại bỏ các thành viên thân thích trong gia đình, trong các mối quan hệ riêng để đưa công ty của họ từ “tốt” đến “vĩ đại” - đây chính là cái tài chỉ các nhà lãnh đạo cấp độ 5 mới có. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo này lại phải có sự khiêm tốn, giản dị nhưng cương quyết trong hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu nhưng không bao giờ tư lợi cá nhân, không thích sự ồn ào và đề cao những người khác trong thành công của tổ chức. Quyền uy do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại cũng xuất phát từ chính đặc điểm này.

Phân loại và xếp hạng về 5 cấp độ lãnh đạo của Giôn Ma-xơ-oen:

Một hướng phân loại các nhà lãnh đạo khác cũng được Giôn Ma-xơ-oen trình bày trong tác phẩm “The 5 Levels of Leadership”, đó là: Cấp độ 1- Nhà lãnh đạo chức danh: Đây là cấp độ cơ bản nhất của lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng tới cấp dưới của mình. Cấp độ 2 - Sự cho phép và cần thiết: Nhà lãnh đạo sẽ không chỉ sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng mà còn tập trung xây dựng mối quan hệ tích cực và thúc đẩy cấp dưới. Giôn Ma-xơ-oen đã đưa ra một số nguyên tắc trong việc xây dựng mối quan hệ như sau: 1- Bất cứ một quá trình xây dựng quan hệ nào đều bắt đầu từ bản thân nhà lãnh đạo, và bí mật nằm ở sự thấu hiểu. 2- Đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn mọi người đối xử với mình. 3- Cân bằng giữa sự quan tâm và thẳng thắn. Cấp độ 3 - Thành tích: Ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đã đem lại thành công, hiệu quả thật sự cho tổ chức, đã khẳng định được uy tín và tạo dựng được niềm tin. Cấp độ 4 - Phát triển con người: đây là nấc thang cao hơn, nhà lãnh đạo xác định không “ngủ quên” trên chiến thắng; xác định họ sẽ không làm được gì nếu thiếu những cấp dưới xuất sắc và tận tụy. Vì vậy, họ thấu hiểu và tập trung vào tài sản quý giá nhất của tổ chức - con người, phát triển họ thành những nhà lãnh đạo thực thụ. Chính những nhà lãnh đạo “vệ tinh” này sẽ càng làm tăng thêm quyền uy và niềm tin đối với nhà lãnh đạo, đồng thời cũng bảo đảm chắc chắn hơn về thành công lâu dài của doanh nghiệp. Cấp độ 5 - Đỉnh cao lãnh đạo: Rất hiếm nhà lãnh đạo đạt tới cấp độ 5. Tương tự như với nhà lãnh đạo cấp độ 5 trong nghiên cứu của Gim Con-lin, Giôn Ma-xơ-oen cũng cho rằng ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đã đạt được những thành tựu xuất chúng mà gần như không ai có thể làm được. Họ dường như trở thành một biểu tượng không chỉ trong tổ chức mà còn cả trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Họ để lại một di sản khổng lồ và những ảnh hưởng to lớn ngay cả khi đã không còn làm việc nữa.

Một số gợi ý cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Việt Nam hiện nay

Một là, cần xây dựng nhận thức đúng về đặc điểm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo.

Hoạt động lãnh đạo, quản lý có vai trò quan trọng hàng đầu đối với hiệu quả, sự phát triển của các tổ chức, địa phương và cả quốc gia. Lãnh đạo là hình thức hoạt động quản lý cấp cao nhất, nhiều thách thức nhất song có khả năng đem lại hiệu quả lớn nhất trong việc thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý. Nhà lãnh đạo phải có các kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả, có năng lực phát triển cấp dưới để thực hiện các mục tiêu tổ chức và phát triển tổ chức bền vững.

Năng lực lãnh đạo, quản trị quốc gia của Việt Nam hiện được quy định, phụ thuộc vào các nhân tố: 1- Đường lối, chính sách, 2- Thể chế, 3- Tổ chức bộ máy, 4- Điều kiện kinh tế, chính trị, 5- Đội ngũ cán bộ, trong đó cán bộ cấp chiến lược có vai trò quan trọng nhất.

Hai là, chú trọng việc phát hiện, đào tạo cả về lý luận khoa học và thực tiễn, trong đó phát triển năng lực lãnh đạo qua thực tiễn là điều kiện quan trọng nhất.

Lãnh đạo, quản lý là một công việc đòi hỏi người thực hiện phải có những tố chất nghề nghiệp phù hợp và có thái độ, kiến thức, kỹ năng chuyên nghiệp. Việc sớm phát hiện và đào tạo các tố chất, phẩm chất và năng lực lãnh đạo từ sớm và tạo môi trường, điều kiện cho họ phát triển theo một lộ trình khoa học là rất cần thiết. Một số nước tiên tiến đã có các chương trình đào tạo kỹ năng và thái độ, hành vi lãnh đạo ngay từ chương trình giáo dục phổ thông và đại học. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhất là cán bộ cấp chiến lược của nước ta cần tiếp tục được đổi mới, hoàn thiện để nâng cao chất lượng, hiệu quả.

Ba là, công tác đánh giá, bổ nhiệm và bố trí cán bộ phải chú ý đến năng lực và xếp hạng theo hiệu quả hoạt động thực tiễn của mỗi người.

Các nước phát triển chú trọng trước tiên tới năng lực hoạt động thực tiễn của người lãnh đạo, từ đó phân loại, xếp hạng họ theo chất lượng, đẳng cấp. Cách đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm, bố trí cán bộ của ta hiện nay vẫn thiên về các chức vụ, vị trí công tác đã kinh qua. Chúng ta cần xây dựng được phương thức đánh giá, sử dụng cán bộ để bảo đảm cán bộ cấp chiến lược phải là những người đạt năng lực cao nhất, là những người xứng đáng được xếp hạng cấp độ cao nhất, tương ứng với cấp độ 4 và 5 như ở các nước phát triển.

Bốn là, cần có cơ chế phát hiện, đánh giá, sử dụng nhân tài từ khu vực tư nhân và từ xã hội một cách khoa học, hiệu quả để xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ chiến lược cho hệ thống chính trị.

Khu vực kinh tế tư nhân và ngoài xã hội nói chung đã xuất hiện nhiều nhân tài lãnh đạo, quản lý, nhất là các doanh nhân lãnh đạo các doanh nghiệp xuất sắc, có hiệu quả cao, tầm ảnh hưởng lớn. Nhưng theo cơ chế hiện nay họ ít có khả năng và ít có mong muốn làm lãnh đạo, quản lý trong khu vực công, trong hệ thống chính trị. Do đó, công tác xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ cấp chiến lược cần chú ý đến nguồn lãnh đạo tài năng này và có cơ chế, chính sách thu hút để họ cống hiến cho đất nước./.

-------------------------------------------------------------

(1) V. I. Lê-nin: Toàn tập, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2006, t. 36, tr. 170
(2) A. J. Wefald & J. P. Katz (2007): Leaders: The Strategies for Taking Charge, Academy of Management Learning and Education
(3) R. J. House & R.N.Aditya (1997): The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management
(4) R. M. Stogdill & A.E. Coons (1957): Leader Behaviour: Its Description and Measurement. Columbus: Ohio State University Bureau of Business Research
(5) http://thanhnien.vn/kinh-doanh/ceo-cang-doc-tai-doanh-nghiep-cang-thanh-cong-711907.html, truy cập ngày 12-4-2016
(6) https://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler, truy cập ngày 15- 4-2016
(7) G. Colvin (2007): Power: A Cooling Tren, Forture