Anh tên là Q. Thủ trưởng cơ quan anh (ông B.) đã đến tuổi về hưu cần người thay thế. Cấp trên có ý kiến chỉ đạo rất cụ thể: cho phép cơ quan được đề cử cán bộ tại chỗ. Nếu cơ quan không chọn được cán bộ tại chỗ đủ tiêu chuẩn thì cấp trên sẽ bổ nhiệm người ở nơi khác về. Trước ý kiến chỉ đạo đó, anh Q. băn khoăn lắm. Trước đây anh rất tự tin và luôn nghĩ rằng mình sẽ “nhắm giải cạn”. Bởi vì, ở cơ quan chỉ có anh là thủ phó duy nhất, tuổi đời còn trẻ, sức khỏe tốt, lại có học hàm, học vị tương đối cao. Thay thế thủ trưởng ngoài anh ra chắc chẳng còn ai. Song không thể chủ quan và không thể “há miệng chờ sung”. Anh tự nhủ với lòng mình như vậy. Thế là, anh lập tức phác thảo trên máy vi tính một phương án với các bước đi rất cụ thể, rất chi tiết (kể cả đối nội và đối ngoại) để bảo đảm chắc chắn rằng mình sẽ là người chiến thắng. Anh gọi đó là lập trình quyền lực. Nội dung cơ bản của cái gọi là lập trình quyền lực ấy là xác định rất cụ thể một số loại đối tượng phải đặc biệt quan tâm. Hay nói một cách khác, đó là những đối tượng phải “mua” cho bằng được với bất cứ giá nào.

Đối tượng thứ nhất mà Q. nhắm tới là ông B. Q. hiểu rất rõ rằng nếu được thủ trưởng ưu ái, giới thiệu thì phần thắng sẽ rất lớn. Và, có lẽ anh được Trời phù hộ. Đang lúc “tình hình rất nhạy cảm” thì vợ thủ trưởng B. bỗng phải cấp cứu, nằm viện. Q. lập tức đến thăm và biếu mười triệu đồng kèm theo những lời nói rất khéo những mong thủ trưởng đừng hiểu lầm. Thủ trưởng B. rất cảm động nhưng kiên quyết từ chối. Vì bệnh tình của vợ thủ trưởng quá nặng nên bà đã qua đời sau một tuần lễ cấp cứu ở bệnh viện.

Q. đã chỉ đạo cơ quan tổ chức tang lễ vợ thủ trưởng rất chu đáo từ A đến Z. Và, trong số những phong bì nhỏ nằm trong một phong bì rất lớn (tiền phúng viếng của cán bộ, công nhân viên trong cơ quan) có một phong bì của Q. Trong cái phong bì của Q. có tới hai mươi tờ giấy bạc loại mệnh giá 100 USD. Lần này không thấy thủ trưởng trả lại. Q. mừng lắm vì biết rằng như thế là “gió đã thuận chiều”.

Đối tượng thứ hai là các thành viên trong đảng ủy cơ quan. Trong quy trình đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, ý kiến của đảng ủy có giá trị quyết định chứ không phải chỉ có giá trị tham khảo. Vì thế, Q. cũng đầu tư thích đáng cho loại đối tượng này. Là thủ phó kiêm bí thư đảng ủy, nên cả bên chính quyền và bên Đảng, cấp bậc của anh đều cao hơn các thành viên khác trong đảng ủy. Song, anh luôn tỏ ra “rất khiêm tốn” và “rất tôn trọng” họ. Còn về vật chất thì khỏi phải nói, anh rất chịu chơi và chơi rất đẹp. Vì thế, kết quả cuối cùng không nằm ngoài dự kiến. Anh giành được ba phần tư số phiếu tán thành.

Đối tượng thứ ba là đội ngũ cốt cán trong cơ quan (những người trong diện được bỏ phiếu lựa chọn thủ trưởng). Phiếu tín nhiệm của loại đối tượng này cũng có giá trị quyết định. Nếu giành được đa số phiếu tín nhiệm là thắng, thiểu số là bại. Vì thế, Q. cũng đã có kế hoạch đầu tư hữu hiệu cho loại đối tượng này. Và, kết quả cuối cùng cũng thật mỹ mãn. Điều đó chứng tỏ anh đã “giao dịch” và “mua bán” thành công.

Đối tượng thứ tư là các nhân vật quan trọng thuộc cấp có thẩm quyền ra quyết định bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Khi cơ quan đã có văn bản chính thức đề nghị nhân sự, nếu các nhân vật quan trọng ở cấp này ủng hộ thì thuận lợi, còn nếu họ phản đối hay có điều gì còn phải xem xét thì hẳn sẽ gặp khó khăn. Q. xác định, vượt qua “cửa ải” này là khó nhất. Song anh thề là sẽ vượt qua. Và, đúng là anh vượt qua được thật. Không chỉ vượt qua mà anh còn vượt qua một cách “ngoạn mục”.

Với biệt tài trong vận động hành lang của Q., nên cơ quan chỉ đề cử duy nhất một người thay thế thủ trưởng, đó là anh. Và, sau gần một năm tiến hành các thủ tục lựa chọn nhân sự, cuối cùng anh đã chiến thắng. Vì thế, cuối năm 2011, cùng với quyết định về hưu của Thủ trưởng B., anh Q. cũng nhận được quyết định bổ nhiệm làm thủ trưởng cơ quan.

Chuyện “Lập trình quyền lực” của anh Q. là như vậy. Nhận xét về anh như thế nào là quyền của độc giả. Riêng tôi xin “bái phục” anh!