Thứ Hai, 20/8/2018
Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho cán bộ cấp chiến lược
12/6/2018 21:56' Gửi bài này In bài này
Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ cấp chiến lược là một nhiệm vụ trọng tâm trong công tác tổ chức cán bộ cho nhiệm kỳ Đại hội XIII của Đảng - Nguồn: kinhtedothi.vn

Những yêu cầu mang tính toàn diện, ngày càng cao đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp chiến lược đòi hỏi quá trình rèn luyện gian khổ không ngừng nghỉ của chính bản thân các đồng chí. Cùng với đó, hoạt động đào tạo, trong đó có đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý cũng cần phải đổi mới cả về nội dung, phương pháp và môi trường đào tạo để phù hợp với vị thế chính trị, pháp lý của những người đứng đầu các bộ, ban, ngành trung ương, các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương; đồng thời bắt kịp với những thay đổi mạnh mẽ, thậm chí khó lường của bối cảnh quốc tế và trong nước.

Cho đến nay, việc đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho đội ngũ cán bộ cấp chiến lược đã được từng bước thực hiện một cách có bài bản, hệ thống. Các lớp dự nguồn cán bộ cao cấp cho Đại hội XII của Đảng là một ví dụ điển hình về nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng. Bên cạnh những thành tựu đạt được, thì một loạt các bài học kinh nghiệm đã được rút ra cho thấy: nội dung và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo quản lý chưa ngang tầm với yêu cầu của vị trí công tác; chưa có các nội dung sâu về tầm nhìn, tư duy chiến lược(1)... Do đó, bên cạnh những năng lực và kỹ năng đã được tích lũy từ giai đoạn công tác trước, đội ngũ cán bộ cấp chiến lược cần thiết được rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng những năng lực và kỹ năng lãnh đạo ngang tầm với vị thế chính trị, pháp lý và yêu cầu của thời đại mới.

Kỹ năng ra quyết định trong bối cảnh không chắc chắn, kiến tạo tri thức và xây dựng tổ chức học tập cũng như kiểm soát xung đột lợi ích là những nội dung cần thiết cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cấp chiến lược.

Kỹ năng ra quyết định trong bối cảnh không chắc chắn.

Thế giới đang có những chuyển biến sâu sắc trong nhiều lĩnh vực (khoa học, công nghệ, chính trị - xã hội), mà những biểu hiện nổi bật gần đây nhất là thay đổi cục diện quan hệ quốc tế trên toàn thế giới và trong khu vực; sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, những đột phá trong công nghệ sinh học, vật liệu và năng lượng (Cách mạng công nghiệp lần thứ Tư). Tất cả các phát triển này đang tác động sâu sắc đến cách thức mà con người sống và giao tiếp, đến cách thức tổ chức cuộc sống của từng cá nhân, từng tổ chức và mỗi quốc gia. Các đặc điểm nổi bật của môi trường hiện nay là: Sự tương tác nhanh, rộng trong xã hội; Quyền lực phân tán và quan hệ quyền lực đang được tái định hình; tính bất định và khó dự báo của các tiến trình. Với sự phát triển của công nghệ cũng như sự tăng trưởng của tri thức và phương tiện thông tin đại chúng, ngày càng khó có thể dự đoán được hậu quả của một quyết định, một chính sách do sự tương tác đa chiều ngày càng phức tạp giữa vô vàn các yếu tố được kết nối theo các cách thức bất ngờ, chưa có hoặc có rất ít tiền lệ.

Những đặc điểm này đã khiến tính chất của các thách thức thay đổi sâu sắc, đặt ra những yêu cầu tương ứng đối với quá trình ra quyết định của cán bộ cấp chiến lược, đòi hỏi phương thức ra quyết định với sự điều chỉnh kịp thời, ứng biến linh hoạt với các thay đổi nhưng không để mất định hướng chiến lược. Trong bối cảnh người lãnh đạo luôn phải đối mặt với các vấn đề mang tính phức hợp, với mức độ rủi ro cao, chứa tầm ảnh hưởng sâu rộng, thì khó khăn, thách thức lớn nhất của người lãnh đạo có lẽ là phải ra quyết định hành động khi chưa đủ cơ sở. Trong bối cảnh đó, đòi hỏi người lãnh đạo phải có nhận định sáng suốt - là sự đúng đắn và khôn ngoan trong hành động thực tiễn, thích ứng với tình huống. Người lãnh đạo phải đưa ra nhận định, phải hành động kịp thời khi vẫn thiếu thông tin, sự việc diễn biến khó lường, không chắc chắn và chưa có tiền lệ.

Để có được nhận định sáng suốt trong quá trình ra quyết định, cán bộ cấp chiến lược không thể bỏ qua năng lực trực giác, được hiểu là một quy trình vô thức được hình thành từ những trải nghiệm. Trực giác được phát triển dựa trên các mối liên hệ toàn diện, hay là những liên kết giữa các loại thông tin khác nhau từ trong lịch sử đến hiện tại. Quy trình này rất nhanh và chịu tác động xúc cảm, tức là quy trình này thường kéo theo cảm xúc. Quy trình này không hoạt động đối lập với phân tích theo lý trí, mà hơn thế, hai quy trình này còn bổ sung cho nhau: “Trực giác là một phương pháp luận chứng phát triển cao và rất phức tạp, phụ thuộc vào rất nhiều năm kinh nghiệm và học tập”.

Nếu như trước đây, các nhà nghiên cứu thường bỏ qua yếu tố linh cảm, trực giác trong phân tích hành động của con người chính trị, thì giờ đây các nhà nghiên cứu đã có khuynh hướng chú trọng các yếu tố “phi lý trí” trong quyết định hành động của con người, đặc biệt là các quyết định trong bối cảnh không chắc chắn(2). Tuy nhiên, người lãnh đạo không thể quá dựa dẫm vào trực giác vì nó không thể định lượng được và do đó khó có thể biết được khi nào thì linh cảm là đúng hay sai. Nếu trực giác đúng thì quyết định sẽ phục vụ lợi ích chung, nếu trực giác sai thì người ra quyết định phải dũng cảm thừa nhận trách nhiệm của mình. Do đó, cùng với việc sử dụng trực giác trong ra quyết định, cán bộ cấp chiến lược cần phải nâng cao trách nhiệm giải trình đối với những hệ quả không mong muốn, không lường trước được.

Kỹ năng xây dựng tổ chức học tập.

Với mỗi tổ chức, tri thức đã và đang được coi là nguồn lực giá trị nhất trong việc tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu xã hội và thích ứng, phát triển với môi trường ngày càng phức tạp. Do đó, kiến tạo tri thức, sử dụng tri thức trong công việc và chuyển hóa tri thức vào sản phẩm, chuyển giao tri thức cho đồng nghiệp và cộng đồng là yêu cầu cấp thiết đối với mỗi tổ chức hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào. Trong đó, kiến tạo tri thức của tổ chức (tri thức nội sinh) có thể được coi là hoạt động ngày càng quan trọng hơn.

Việc nhìn nhận tri thức ẩn luôn nhiều hơn tri thức hiện và tri thức ẩn có ở mọi người chứ không phải chỉ có ở các tổ chức khoa học, công nghệ, giáo dục cho thấy, mọi tổ chức đều có tiềm năng sản sinh tri thức. Trong tổ chức, kiến tạo tri thức không chỉ còn là hoạt động chuyên môn thuần túy hoặc sự tiếp nhận một chiều tri thức từ bên ngoài vào, mà cần trở thành hoạt động có tính tham gia rộng rãi của mọi thành viên. Ở cấp độ hành vi công việc cá nhân và hoạt động thường xuyên của tổ chức, tri thức nội sinh xuất phát từ tương tác tri thức ẩn - tri thức hiện có thể được coi là vốn đối ứng đối với nguồn lực tri thức bên ngoài đi vào tổ chức. Đối với cá nhân, chỉ có thể hoàn thiện bản thân khi họ làm chủ được quá trình học tập của bản thân; đối với tổ chức, chỉ có thể thay đổi mô hình tư duy khi người đứng đầu (cán bộ cấp chiến lược) xây dựng được môi trường cởi mở và hỗ trợ học hỏi chung cho cả cơ quan, tổ chức cũng như cho mỗi thành viên, trong đó có bản thân mình.

Việc Tổ chức học tập - Learning organizations - được Peter Senger công bố trong cuốn sách Nguyên lý thứ Năm: nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập(3). P. Senger còn cho rằng, sự học tập của tổ chức với sản phẩm là tri thức (không phải với ý nghĩa là sản phẩm hoạt động cụ thể, như công trình nghiên cứu khoa học, bằng sáng chế, phát minh) lại không hề dễ dàng được nhận biết thông qua quan sát và nắm bắt các quy trình, thủ tục chính thức hóa đối với công việc, càng không phải qua hoạt động của từng bộ phận riêng lẻ. Hiệu quả học tập của tổ chức cần được nhìn nhận như một “chỉnh thể” trong tiến trình của nó. Ý tưởng về tổ chức học tập tiếp tục được phát triển trong các nghiên cứu thực nghiệm và ứng dụng rộng rãi.

Xét từ góc độ tư duy hệ thống, tổ chức học tập không phải là tổng hợp cơ học của các cán bộ, nhân viên đi học. Thậm chí, thông tin và kiến thức mà từng cá nhân riêng rẽ tiếp nhận được qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng chưa hẳn là điều kiện tiên quyết để dẫn đến sự sản sinh tri thức của tổ chức. David A. Garvin và cộng sự đã phân tích ba cấu thành cơ bản của tổ chức học tập là: môi trường hỗ trợ học hỏi; thực hành và quy trình học hỏi; hành vi lãnh đạo hỗ trợ mạnh mẽ cho học hỏi(4). Các khía cạnh sâu hơn của mỗi cấu thành được thể hiện trong hành vi và ứng xử không chỉ của cán bộ, nhân viên mà phải xuất phát từ các nhà lãnh đạo, quản lý, như sự an toàn tâm lý, tôn trọng sự khác biệt, cởi mở với ý tưởng mới, thời gian thích đáng cho xử lý và tích hợp thông tin phản hồi…

Kỹ năng kiểm soát và xử lý xung đột lợi ích trong khu vực công.

Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD, 2004), xung đột lợi ích (XĐLI) được định nghĩa là: “Xung đột hay mâu thuẫn lợi ích (XĐLI) là tình huống trong đó một cán bộ công chức, trong thẩm quyền chính thức của mình, đưa ra hoặc phải đưa ra các quyết định hoặc có những hành động, có thể tác động tới lợi ích cá nhân của họ”.

Báo cáo điều tra của Thanh tra Chính phủ Việt Nam và Ngân hàng Thế giới năm 2016 cho biết, có 4 hình thức phổ biến của XĐLI trong khu vực công là Tặng/nhận quà bằng tiền hoặc không bằng tiền; Đầu tư chia sẻ lợi ích; Sử dụng lợi thế thông tin để vụ lợi; Ra quyết định có lợi cho bản thân hoặc người thân. Sáu lĩnh vực công tác tiềm tàng khả năng XĐLI là: Cung cấp dịch vụ công; Bổ nhiệm và tuyển dụng; Quản lý đấu thầu; Cấp phép, phê duyệt dự án; Thanh tra, kiểm tra; Xử lý vi phạm(5).

Xung đột lợi ích có thể được coi là nguyên nhân tiềm tàng cho hiện tượng tham nhũng mà Đảng và Nhà nước Việt Nam đang quyết tâm đấu tranh phòng, chống. Ví dụ, công ty xây dựng có người thân (con, cháu, vợ, họ hàng gần) của một quan chức cao cấp trong ngành xây dựng nộp đơn đấu thầu các công trình xây dựng sử dụng vốn ngân sách. Trong trường hợp này, một quyết định chọn thầu, cho dù đi qua những thủ tục chặt chẽ và nghiêm ngặt nhất, cũng có khả năng chịu tác động của mối quan hệ thân thích giữa người có quyền ra quyết định với người tham gia đấu thầu. Báo cáo nêu trên cũng chỉ ra các “khoảng trống” trong hệ thống pháp luật, cơ chế ở Việt Nam làm giảm khả năng kiểm soát XĐLI, như thiếu vắng khái niệm chính thức về XĐLI trong khu vực công… Chính trong bối cảnh còn những “khoảng trống” đó, rất cần thiết trang bị kỹ năng xử lý các tình huống có XĐLI cho đội ngũ cán bộ cấp chiến lược.

Cán bộ cấp chiến lược với tư cách là người đứng đầu các ngành, lĩnh vực và địa bàn, có khả năng kiểm soát và gây ảnh hưởng đến các nguồn lực lớn trong xã hội: nguồn vốn, thông tin, quan hệ ngầm... Rõ ràng, họ đã, đang và sẽ là đối tượng để các nhóm lợi ích tìm cách làm thân, kết giao và mua chuộc để trục lợi cá nhân. Hơn nữa, ở vị trí cao trong bộ máy cầm quyền, cán bộ cấp chiến lược còn có khả năng vận dụng các kẽ hở pháp luật, sự không đồng bộ của cơ chế, chính sách cũng như các mối quan hệ để che chắn cho hành động XĐLI của mình.

Chính vì vậy, bên cạnh việc thường xuyên quán triệt đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước về phòng, chống tham nhũng, thì cần thiết đưa nội dung kiểm soát và phòng tránh các tình huống XĐLI vào chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ cấp chiến lược. Nếu XĐLI không được kiểm soát và phòng tránh hiệu quả sẽ tác động tiêu cực đến các quyết định phân bổ nguồn lực, cất nhắc cán bộ, làm cho tình trạng tham nhũng càng trở nên khó kiểm soát và khó xử lý hiệu quả, làm suy giảm lòng tin của nhân dân.

Việc đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng nêu trên sẽ chỉ có hiệu quả khi đi cùng với phương pháp đào tạo, bồi dưỡng tích cực, là việc tạo điều kiện tối đa cho sự suy nghĩ cởi mở, sáng tạo, tinh thần phê phán tích cực và sự tham gia đầy đủ của người học. Kinh nghiệm từ các chương trình đào tạo lãnh đạo cao cấp của các nước cho thấy, phương pháp nghiên cứu trường hợp và xử lý tình huống với các tiêu chí trên sẽ đem lại hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng tối ưu nhất./.

-------------------------------------------------

(1) Xem thêm: Một số kinh nghiệm bước đầu từ thực tiễn đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cấp chiến lược trong thời kỳ đổi mới, tại địa chỉ http://lyluanchinhtri.vn/home/index.php/thuc-tien/item/2170-mot-so-kinh-nghiem-buoc-dau-tu-thuc-tien-dao-tao-boi-duong-doi-ngu-can-bo-cap-chien-luoc-trong-thoi-ky-doi-moi.html
(2) Xem thêm Daniel Kannemanh: Tư duy nhanh hay chậm. Nên hay không nên tin vào trực giác. Nxb. Thế giới - AlphaBooks, 2014
(3) Peter Senger: Nguyên lý thứ Năm: nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập. Nxb. Thời đại - DT Books, 2010
(4) David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino: Is yous a learning organization? Harvard Business Review, March 2008
(5) Thanh tra Chính phủ - Ngân hàng Thế giới: Kiểm soát xung đột lợi ích trong khu vực công. Quy định và thực tiễn ở Việt Nam, Nxb. Hồng Đức, 2016

Bùi Phương ĐìnhPGS, TS. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh

Video